5月19日，沈陽。市中心虎躍汽車站繁忙依舊，往來全省各地的大客車進進出出。緊鄰這個汽車站的是掛有中國石油寶石花標識的加油站。

　　半年前，要購得這一城市中心位置的加油站，出價超過2億元。現(xiàn)在，除了提供標識外，遼寧銷售公司“零成本”贏得這一網(wǎng)絡(luò)，將中國石油的品牌植入城市中心地帶。

　　VIP大客戶俱樂部制度，是遼寧銷售轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的一個有力舉措。

　　主動謀“轉(zhuǎn)”

　　今年年初，僅有2座加氣站的遼寧銷售加氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域描繪出宏偉藍圖——2013年100座、2014年50座;力爭用兩年時間，完成加氣業(yè)務(wù)的整體布局。

　　從單一的“賣油郎”到油氣綜合供應(yīng)商，遼寧銷售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標堅定清晰。而剛剛過去的5年，正是遼寧銷售苦練內(nèi)功，緊緊圍繞發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，不斷加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變，以及深層次的經(jīng)營管理機制和營銷模式變革的5年。

　　突出零售，是銷售公司對各銷售企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的統(tǒng)一要求。遼寧銷售的做法是加大力度，加快速度。近5年，遼寧銷售將95%以上的投資用于網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，特別是在2009至2011年3年間，在全省迅速布點300座加油站，成為公司歷史上網(wǎng)絡(luò)開發(fā)最快速和最集中的時期。投資管理處處長安喜寬評價： “一、二類站多，達銷率高，極大地提高了零售質(zhì)量。”2012年，公司零售量增幅比2007年高34%，是同期成品油銷量增幅的2倍。

　　“賣的輪胎比賣的油還多。”幾年前，遼寧銷售一座加油站的非油新聞，引起轟動。這是遼寧銷售加大經(jīng)營內(nèi)容調(diào)整和大力拓展非油業(yè)務(wù)的一個縮影。

　　鞍山的鋼材，岫巖的玉石，營口的海鮮……一地一特色，差異化之路成為遼寧銷售非油業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的突出特征。差異化的甜頭，沈陽分公司昆山加油站員工體會最深刻。走高端非油后，這個站非油年收入從80萬元猛增至300萬元。

　　如果說突出零售，加大非油，開拓加氣業(yè)務(wù)，是遼寧銷售在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式上對“規(guī)定動作”的加碼，那么在更深層的機制性變革上，遼寧銷售就是在大展“自選動作”拳腳。

　　去年9月29日，雨天，紅色基調(diào)的于洪加油站仿佛披上“嫁衣”。遼寧銷售籌備數(shù)月的VIP大客戶俱樂部掛牌儀式在這里如期舉行。

　　這一“掛”，標志著遼寧銷售率先實現(xiàn)營銷模式的華麗轉(zhuǎn)身，沈陽地區(qū)5座城市中心或重要區(qū)域的民營加油站正式成為中國石油的網(wǎng)點。在資產(chǎn)性質(zhì)和人員關(guān)系等保持不變情況下，通過掛牌，這些站使用中國石油油源，采用“中國石油式”管理方式，傳播中國石油品牌形象。

　　與VIP大客戶俱樂部制度相對應(yīng)的是小站承包。李千戶加油站承包后，從5個人日銷4噸成功轉(zhuǎn)變?yōu)?名員工日銷5噸。通過承包，搞活了企業(yè)的經(jīng)營機制，提升了員工的積極性。目前，李千戶加油站承包經(jīng)驗也從鐵嶺向遼寧全省推廣，小站承包已成星星之火，在遼寧銷售133座低銷站中引發(fā)燎原之勢。

　　因“市”而變

　　作為交界市場，遼寧有鐵路和港口等地利之便，是主要競爭者搶奪的橋頭堡，又與地煉最為發(fā)達的山東僅一海之隔，民營企業(yè)發(fā)展具有得天獨厚的優(yōu)勢。國有、民營和外資競爭者不斷擴大網(wǎng)絡(luò)終端。遼寧銷售盡管銷量大和市場占有率較高，但正在被日趨激烈的市場競爭所侵蝕，900余座加油站不足全省的1/3，零售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢難以顯現(xiàn)，市場控制力不強，發(fā)展的腳步難以快速邁動。

　　從遼寧銷售自身看，隨著各項成本和費用的增加，企業(yè)發(fā)展面臨深刻變化。企業(yè)規(guī)模越來越大，利潤同步提升卻越來越難。以加油站總數(shù)133座、占比超過10%的小站來看，遼寧銷售單站日均銷量僅3噸，限制企業(yè)質(zhì)量效益發(fā)展。

　　市場在變，形勢在變，遼寧銷售的轉(zhuǎn)變刻不容緩。

　　一邊思索，一邊探索。管理人員堅持遼寧銷售轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的主攻方向和根本原則是提高發(fā)展質(zhì)量與提升企業(yè)效益。

　　效益在油槍里，零售相較批發(fā)擁有更強的創(chuàng)效能力。于是，300座站的網(wǎng)絡(luò)布局，5年計劃壓縮至3年內(nèi)完成。8元錢一升的汽油能掙兩三毛錢，8元錢一包的香煙毛利卻能達到8毛錢，非油相較油品利潤更高。于是，遼寧銷售加快搶抓非油機遇，并促使油非互動，以非促油。

　　轉(zhuǎn)變須因“市”而動，順“勢”而為。如何通過機制性轉(zhuǎn)變，深層次地激發(fā)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，遼寧銷售不斷探索。于是，小站承包極大地調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)運營效率和員工收入增長“一舉兩得”;VIP大客戶俱樂部調(diào)動多方市場優(yōu)勢，“嫁接”中國石油品牌和民營企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)“國民共進”。

　　乘勢求“進”

　　遼寧銷售沈陽分公司副總經(jīng)理石磊至今對VIP大客戶俱樂部制度津津樂道。去年年底，沈陽分公司距年度任務(wù)完成還差3萬噸，他打電話求助幾個俱樂部大客戶，“最后，全幫我拿下了”。

　　經(jīng)過測算，通過VIP大客戶俱樂部制度，沈陽分公司每年可以穩(wěn)定“拿下”20萬噸銷量，遼寧銷售則可以“拿下”60萬噸銷量——相當于去年遼寧銷售總銷量的1/12，且增銷量完全是“零投入”帶來的純利潤。

　　5年來，遼寧銷售零售量從397萬噸增加到532萬噸，很好地踐行了銷售公司提出的零售創(chuàng)效要求;收入增長5倍，利潤增長5.3倍，非油業(yè)務(wù)從啟動到進入快速成長期;而133座推行承包制的小站，人工成本下降36%，站均費用下降37%，銷量平均提高25%，極大地提高了運營效率和企業(yè)效益。

　　為適應(yīng)業(yè)務(wù)內(nèi)容轉(zhuǎn)型，以及營銷模式和經(jīng)營機制的變革，遼寧銷售還不斷提高管理水平以求實現(xiàn)“匹配”。

　　從增長速度極快的非油業(yè)務(wù)來看，遼寧銷售去年將非油在各地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核中的分值提高到20分，而早期這一分值僅為5分;非油達標獎勵也從針對基層單位，轉(zhuǎn)向與一線員工的個人獎金“直掛”。遼寧銷售對管理人員的獎罰制度更加完善，對基層員工的積極性和主動性調(diào)動更為科學合理。

　　為推動VIP大客戶俱樂部建設(shè)，沈陽分公司建立10余種具體制度，以做好市場管控。如何繼續(xù)加強管控，也被遼寧銷售列為繼續(xù)推廣小站承包的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)方式與提管理，得以同步進行，同享“收益”。

　　不是經(jīng)濟大省，非油能賣得好嗎?讓民營站掛中國石油的牌子，這不是跟自己作對嗎?不少人曾持懷疑態(tài)度。

　　遼寧銷售公司總經(jīng)理王學泠說：“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，更應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展思路。”

　　在沈陽分公司迎賓加油站的對面，是掛牌的中福汽車城加油站。中福汽車城加油站掛起“中國石油”招牌后，迎賓站員工只要經(jīng)過，都會往里瞅瞅比比。站經(jīng)理孫冬晴說：“一開始我們也有擔心，害怕影響加油站銷量。但從現(xiàn)在來看，‘國民合作’、良性競爭是件好事兒。”