隨著一個(gè)個(gè)新科500強(qiáng)能源企業(yè)的頻頻亮相,煤炭企業(yè)重組再次成為能源行業(yè)的熱詞。
縱觀全球,世界主要產(chǎn)煤國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)趨向集中化、大型化發(fā)展,煤電一體化、煤化一體化、煤路港航一體化、煤炭深加工、煤炭綜合利用等聯(lián)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、能源資源綜合利用使得煤炭企業(yè)逐步擺脫單一依靠煤炭發(fā)展的路子,成為了影響力更遠(yuǎn)、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、市場(chǎng)份額更大的能源集團(tuán)。在這一由弱變強(qiáng)、由強(qiáng)走向更強(qiáng)的過(guò)程中,兼并重組便成為煤炭企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。
2005年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的《關(guān)于促進(jìn)煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見(jiàn)》,標(biāo)志著我國(guó)以現(xiàn)有國(guó)有大型煤炭企業(yè)為戰(zhàn)略重組主體的煤炭企業(yè)整合重組和上下游產(chǎn)業(yè)融合的開(kāi)始。
幾年來(lái),通過(guò)兼并重組與資源整合,全行業(yè)已淘汰大批產(chǎn)能落后的小煤礦,建成大批大型現(xiàn)代化高產(chǎn)高效企業(yè),并培育出一批年產(chǎn)5000萬(wàn)噸至1億噸的大型煤炭企業(yè),有效提升了煤炭產(chǎn)業(yè)的集中度和資源利用效率:聯(lián)合重組僅900余天的冀中能源,2010年就取得了銷(xiāo)售收入超千億、利稅過(guò)百億的驕人業(yè)績(jī);山東能源在重組當(dāng)年產(chǎn)量便超億噸;陽(yáng)煤集團(tuán)將73個(gè)小煤礦整合為28個(gè)主體礦,由2000年的1000多萬(wàn)噸產(chǎn)量,上升為今年預(yù)產(chǎn)量7000萬(wàn)噸……神華集團(tuán)、冀中能源、河南煤化、開(kāi)灤集團(tuán)、山東能源集團(tuán)和山西煤運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)等企業(yè)也在先后經(jīng)歷過(guò)不同程度兼并重組后成功躋身世界500強(qiáng)。
然而在這股大潮中企業(yè)的兼并重組并非如此一帆風(fēng)順,一些企業(yè)的重組不順,特別是海外并購(gòu)屢遭重挫,企業(yè)生產(chǎn)效率不升反降;一些企業(yè)在重組過(guò)程中遭到來(lái)自子公司員工的抵制反對(duì),因處理不當(dāng)引發(fā)惡性事件,甚至導(dǎo)致重組失敗的例子也并不鮮見(jiàn)。其中一個(gè)重要原因就是重組的企業(yè)之間文化差異的不相容。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)普遍認(rèn)為,企業(yè)重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢(shì)結(jié)合與互補(bǔ),以達(dá)到資源共享、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等“硬實(shí)力”,也包括企業(yè)文化這一“軟實(shí)力”。
在日前舉行的2012中國(guó)國(guó)際煤炭發(fā)展高層論壇上,文化“軟實(shí)力”成為了各家煤企老總們關(guān)注的焦點(diǎn):冀中能源集團(tuán)副董事長(zhǎng)劉建功認(rèn)為,重組后每個(gè)企業(yè)的管理方式各有不同,但文化融合最關(guān)鍵;山西陽(yáng)泉煤業(yè)董事長(zhǎng)趙石平提出企業(yè)兼并重組需要高度重視文化融合,它是決定兼并重組能否成功的關(guān)鍵因素之一。
看似僅是一劑調(diào)味品的企業(yè)文化何以上升為決定企業(yè)重組兼并成功與否的關(guān)鍵?有學(xué)者指出,在企業(yè)重組失敗的原因中,與企業(yè)文化相關(guān)的因素所占比重達(dá)到了65%。企業(yè)文化不再是一種簡(jiǎn)單的口號(hào)或標(biāo)志,更不等同于唱歌跳舞、請(qǐng)客吃飯式的文化娛樂(lè)活動(dòng),企業(yè)文化成為企業(yè)的參與者共同擁有和推崇的價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。在現(xiàn)代企業(yè)的兼并重組中,資源、財(cái)務(wù),乃至人與業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單疊加都不再困難,困難的是在這一疊加過(guò)程中,由于地域、地位、利益的不同,產(chǎn)生的不同文化的碰撞以及如何妥善處理碰撞產(chǎn)生的后果。并不像并購(gòu)行為完成的那么簡(jiǎn)單迅速,作為“慢變量”的企業(yè)文化往往會(huì)受到原有企業(yè)文化慣性的延續(xù),需要經(jīng)歷一定階段的磨合才能實(shí)現(xiàn)融合。而一些企業(yè)有意無(wú)意地將強(qiáng)勢(shì)一方的企業(yè)的文化灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)中,不僅損害了企業(yè)文化融合應(yīng)有的雜交優(yōu)勢(shì),更可能在員工中埋下對(duì)抗沖突的種子。
如果說(shuō)對(duì)資源的占有決定了煤炭企業(yè)未來(lái)的生存之路,那企業(yè)文化則引領(lǐng)了煤炭企業(yè)未來(lái)生存。要使重組后產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng),煤炭企業(yè)必須先將文化融合作為首要考慮的問(wèn)題。在組建之初,山東能源集團(tuán)即在尊重旗下6家企業(yè)的獨(dú)特文化的基礎(chǔ)上,廣納6家企業(yè)的文化精華和職工及社會(huì)各界的意見(jiàn)建議,確定了集團(tuán)的“超越文化”體系——明德、立新,包容、超越。其中正是“包容”一詞發(fā)揮了黏合劑的作用,不僅將6家企業(yè)緊緊連在一起,更使23萬(wàn)職工對(duì)自己的新身份有了認(rèn)同感,對(duì)自己的新企業(yè)有了歸屬感,也使得集團(tuán)的大能源、大資源、大合作、大運(yùn)營(yíng)、大協(xié)同的戰(zhàn)略順利實(shí)施,煤炭統(tǒng)一銷(xiāo)售、物資統(tǒng)一采購(gòu)、資金統(tǒng)一管理政策得到貫徹。
“一座建筑建成之后并看不到水,但當(dāng)初所有的沙石、水泥、鋼筋等原料都要借助水的凝聚才成為屹立不倒的鋼筋混凝土。”山東能源集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)卜昌森這樣貼切形容企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展。只有文化的大融合才能帶動(dòng)企業(yè)的大發(fā)展,而只有實(shí)現(xiàn)干群思想、員工價(jià)值觀及企業(yè)行為上的深度融合,煤炭企業(yè)的員工與企業(yè)的融合才會(huì)變成自愿行為,文化融合才能真正使組織上的“一家人”變成思想、行為上的“一家人”,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組中的無(wú)縫對(duì)接。
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