盡管油品銷售量有所下降，但是兩大公司非油業務收入同比大幅提高。改造形象、建章立制、拓展項目、強強合作……一系列有效舉措的實施，讓兩大公司的非油業務在全球經濟的寒冬迎來了“春暖花開”。

　　2009年，中石油、中石化同時在非油業務領域發力。兩大公司分別以“昆侖好客”、“易捷”為陣地，描畫非油業務藍圖，力爭把中國成品油零售網絡打造成功能完備、服務精良、具有較強競爭力和品牌價值的綜合性服務網絡。

　　經濟危機導致國內成品油表觀消費量下降4.8％，一些省份成品油銷量甚至出現了30％～40％的下滑。值得慶幸的是，在成品油銷量出現下滑、進站加油顧客數量減少的嚴峻形勢下，兩大公司非油業務收入卻逆勢而上，同比大幅提高。

　　中石油已在旗下1.2萬座加油站開展了非油業務，便利店數量達到6638座，其中百萬元店162座，50萬元店203座，這些高效店為非油業務的發展立下汗馬功勞。今年1至7月，中石油銷售公司實現非油銷售收入14.3億元，同比增幅達92.5％。其中，廣東、黑龍江、遼寧、華北四個省區年收入突破億元大關，創歷史最好水平。

　　中石化上半年實現非油品收入12.3億元，完成年度計劃61.5％；新增便利店3477座，便利店累計開設8773座；國際品牌快餐店16座、國際品牌綜合汽服店25座；取得煙草專賣許可證7804個，實現銷售收入9720萬元。

　　中石化明確提出“三年收支平衡，單獨核算，費用不計入噸油考核”的優惠政策。在2008年投入的基礎上，今年年初步安排了2個多億元投資、1個多億元薪酬、3個多億元費用計劃，制定了非油品定崗定編標準，支持非油業務全面發展。

　　在金融危機橫掃全球、實體經濟嚴重受挫的背景下，兩大公司的非油業務是如何實現逆勢而上大踏步前進的呢？

　　“面子”工程

　　過去，國內加油站非油品業務一直處于自發經營狀態，沒有形成統一的網絡，業務開展沒有統一標準，加油站便利店更沒有統一的外觀形象。“統一設計、統一品牌、統一包裝”，成為兩大公司發展非油業務最為迫切的任務之一。

　　在經濟危機的特殊形勢下，加油站首先要做的是吸引顧客進店消費。靚麗、時尚的便利店包裝能給人帶來身心的愉悅，最大限度地刺激顧客消費。2008年開始，中石油、中石化分別以“uSmile•昆侖好客”和“易捷”為品牌，做好面子工程，打造全新的便利店形象。

　　2008年7月，中國石油第一座“uSmile•昆侖好客”便利店在中油京勝公司望京南加油站盛裝亮相，全新的便利店形象讓前來加油的司機眼前一亮。自此之后，中石油拉開加油站包裝改造的大幕。

　　“‘uSmile•昆侖好客’在中國石油加油站的閃亮登場，標志著中國石油加油站非油業務發展有了質的變化，大大提升了整個加油站的形象外觀，貫穿全局的‘微笑’設計，體現了中國石油銷售系統的企業文化和服務理念。”中國石油銷售分公司非油業務處處長勝秋月說，“全新的便利店形象設計是非油業務發展的方向，也是應對金融危機的重要措施之一。”

　　截至今年7月，中石油近2000座“uSmile•昆侖好客”便利店以新的形象亮相市場，成為加油站引人注目的新亮點，這些加油站的非油銷售收入增幅都達到了50％以上。

　　與此同時，中石化“易捷”品牌也在快馬加鞭建設。截至6月末，中石化已開設“易捷”便利店8773座，成為遍布于城市、郊區、國道、高速公路上的一道美麗風景線。一些加油站便利店經過包裝改造后，非油銷售收入實現翻番。

　　“今后，我們將把位于市中心、加油量大、有改造潛力的普通便利店，改成形象好、功能全的便利店，以點帶面，全面提升整體門店形象，提高門店運營質量，以此達到擴大品牌影響力、增加銷售量的目標。”兩大公司非油管理處人士向記者表示。

　　加油站有了美觀大方的外包裝，剩下的就要從商品結構下工夫。金融危機的形勢下，顧客消費能力有所下降，所以必須及時調整便利店商品結構。

　　“以前，加油站不清楚顧客需求，不知道哪些商品容易銷售，進貨都是憑主觀經驗，缺乏科學性。通過比照中油碧辟商品天書，我們及時做了商品種類調整，調整后便利店日營業額從原來的2000元提高到現在的4000元。”中石油華南銷售廣州新港加油站經理李惠瓊告訴記者。

　　便利店商品的配備需要因地而異，因人而異。例如，國道站不同于市區或郊區站，柴油銷量大，柴油客戶是便利店的主要客戶群。這些顧客消費能力相對較低，對價格敏感性大，暢銷的品類主要集中在餅干、休閑小吃、方便面、飲料及低價香煙上。而在市區加油站，高端休閑食品、生活用品等則是暢銷品。

　　強強聯合

　　強強聯合，是兩大公司在金融危機背景下采取的巧妙之計。

　　在供應商選擇上，兩大公司都做了相同的選擇。他們無一例外地瞄準國內外大型生產廠家，通過與大型供應商的交流合作，強化網絡零售渠道的銷售能力和管理水平。目前，可口可樂、伊利、中國移動、康師傅、匯源等知名供應商都成為了便利店的直接供應商。

　　與此同時，兩大公司正在尋求與國際知名品牌的合作，以實現強強聯合，優勢互補，拓展非油業務領域。這也是在金融危機背景下，企業降本增效的明智之舉。

　　早在2006年，中石化就與全球著名的快餐連鎖店麥當勞簽約結成戰略聯盟，雙方已經簽訂為期20年合作協議，麥當勞將在中石化加油站合作開發“得來速”（Drive-Thru）餐廳。2007年開始，麥當勞在中國新開設的餐廳中，50％鎖定為“得來速”。

　　目前，中石化已經與麥當勞、肯德基、SK、油猴、霍尼韋爾等國際品牌開展合作，消費者可以在加油站可以享受加油、快餐、汽車維修服務。

　　今年上半年，兩大公司又做了一件相同的事情。4月30日，中國石化集團與航美傳媒集團正式簽署協議，攜手啟動“中國石化加油站戶外媒體綜合開發”項目。按照計劃，在未來5年半左右的時間里，航美傳媒集團的廣告媒體網絡將陸續拓展和覆蓋到中國石化全國超過2.8萬座加油站。新媒體開發計劃涉及數碼新媒體、傳統燈箱、掛旗等多種承載形式，拓展加油站的經營業務空間。

　　7月1日，中國石油銷售分公司與北京北廣移動傳媒有限公司在北京簽訂《中國石油加油站多媒體廣告位租賃合作框架協議》。這一協議的簽署，不但有助于加強雙方的合作，而且有助于增加雙方的經濟效益，提升雙方的綜合競爭優勢和品牌價值。

　　在非油發展的起步階段，兩大公司不約而同地選擇與專業傳媒集團合作，共同開發加油站戶外媒體的綜合項目。合作雙方利用優勢資源進行強強聯合，將實現在廣告資源、客戶、受眾群體以及市場影響力上的多贏。同時，航美傳媒集團和北廣移動傳媒也將借合作之機提升自身的營銷價值和品牌價值。

　　聯合采購也是非油業務發展中強強聯合的典范。今年5月開始，中國石油華南銷售與中油碧辟聯合采購便利店商品，采取“三統一”的貨品采購模式，即“統一招投標、統一采購、統一配送”。截至2009年6月23日，華南銷售公司與中油碧辟公司聯合進行兩次招投標采購（飲料類、糖果類），簽訂供貨合同25份，引入商品品種332種，共計節約采購成本95萬元，采購成本平均降幅為12.49％，新增供應商收入96萬元。

　　其實，華南銷售和中油碧辟聯合采購的方法可以在行業內推廣。一些地理位置上相鄰且非油發展剛剛起步的單位可以嘗試聯合采購，增加各自的效益。

　　促銷有方

　　“買一箱古源水，就能省下2.5元油費，師傅買一箱吧！”在浙江杭州石油分公司莫干山加油站，隨時可以聽到加油員的爽快的推銷聲，他們忙碌的身影穿行在便利店和加油島之間。

　　6月8日起，浙江石油分公司在全省范圍內開展以“買水送油，快樂加油”為主題的“非油互動”活動。顧客只要買一箱古源水，就能憑小票抵2.5元的油費。這種新穎的促銷方式，一下子就吸引了消費者，6月份古源水銷量同比50％。與此同時，油品銷量也有提升。

　　加油員吆喝得熱情，跑得起勁。浙江石油公司轉變營銷觀念，將“油非互動”變成“非油互動”，善用逆向思維，一改常規促銷方法，值得在行業內推廣。

　　“從長遠來看，油品促銷成本高、利潤有限，不利于非油業務的進一步發展。我們將‘油非互動’變成‘非油互動’，利用供應商的資源，將部分活動經費折合成油費贈送給消費者。這樣做不僅能提高油箱加滿率，也能快速提升便利店銷量。”浙江石油分公司非油處負責人告訴記者。

　　除此之外，浙江石油分公司還創造性地提出從單純賣商品到與廠家共同培養品牌的思路。“藍精靈”是一個德國玻璃水品牌，在國內尚未形成品牌影響力，但性價比較高，市場潛力巨大，符合易捷便利店目標顧客的需求。該商品引起浙江石油分公司的注意，隨之與該公司溝通合作事宜。得知藍精靈公司早有借助易捷的渠道優勢做強浙江市場的意圖后，雙方一拍即合。

　　目前，藍精靈玻璃水被浙江石油分公司作為易捷特色產品運作，其產品在店內不僅擁有單獨陳列架，而且被擺放在核心區域。此外，易捷便利店開展“非油互動”促銷活動時，也優先將藍精靈玻璃水作為促銷商品。“這種雙贏合作，不僅豐富了便利店產品種類，增加了非油業務的銷售總量，而且借助廠家的品牌推廣，達到宣傳易捷品牌的目標。”業內專家分析認為。

　　在保持飲料等商品銷售優勢的同時，中石化將“海龍燃油寶”作為新的“拳頭”商品加大推銷，加油站內掀起熱銷燃油寶的高潮。上半年，僅此一項中石化就實現銷售收入1.5億元，毛利9525萬元。

　　在燃油寶的銷售過程中，加油員總結出一套實用的銷售方法。中石化山東石油分公司加油員李曉因一個班次銷售燃油寶59瓶，成為加油站里的明星。

　　李曉摸索出一套行之有效的營銷方法。她笑著說：“抓住車主愛車保養的心態，才能多推銷燃油寶。比如，針對排量大的都市越野、SUV這樣的車型，汽油耗損大是此類汽車的特性。在推銷的時候，向車主著重介紹燃油寶能自動清洗發動機燃油系統、增強發動機動力的功能。這樣有針對性的推銷可以直擊顧客的心理需求，從而提高成功率。”

　　李曉還總結出一些促銷經驗：對于首次進站加油的客戶，即便是未購買商品的客戶，也要熱情相待，將商品信息傳遞給客戶，給客戶留下良好的第一印象；推銷燃油寶時，不僅介紹燃油寶的優點，還要告訴顧客燃油寶的使用次數和周期，讓顧客感覺你在為他們著想，獲得顧客的好感；推銷的黃金時間為提示加油機回零，將油槍插入油箱后的1～2分鐘之內；每次成功推銷出一瓶燃油寶，在加入油箱之前，最好當著顧客的面將瓶口朝下，向顧客確認產品外包裝是完好無損的，獲取顧客的信任。

　　激勵先行

　　員工是非油業務的執行者和利潤的創造者。只有集民智，聚民意，激發民力，非油業務才能在成品油銷售企業生根、發芽，開出絢爛之花。

　　為了調動全員營銷積極性，兩大公司已經建立起一系列完善的非油獎勵激勵機制。從最初簡單的非油銷售收入提成，到如今科學合理的獎懲制度，銷售企業著實費了不少心思。

　　在中國石油華南銷售公司，他們已經建立起完善的非油管理五項機制。其中銷量遞增獎勵機制頗有創造性，值得其他銷售企業分享。華南銷售2009年7月1日開始，每三個月作為一個評比周期，以上半年日均銷售收入作為第一個評比周期基數，對加油站便利店銷量循環評比。第一個循環周期內，日均銷售收入增長100元以上，獎勵油站2000元；日均銷售收入增長300元以上，獎勵油站3000元；日均銷售收入增長500元以上，獎勵油站5000元。第二循環周期內，若加油站連續兩個周期獲獎，則獎勵油站的金額增加50％。

　　“實行這樣的獎勵機制，大大促進了員工銷售的積極性、主動性，不僅員工收入有所增加，而且非油銷售的毛利率同比也有增長。”華南銷售非油處處長羅偉政介紹，“回想非油業務發展之初，根本沒有這樣的激勵制度，員工自發經營，非油業務難以上規模、出效益。”

　　在中國石油呼和浩特銷售分公司，他們制訂了非常詳盡的考核獎勵辦法。獎勵范圍涉及非油品管理人員、加油站經理、便利店員工、加油員，獎勵考核以銷售任務的完成程度為依據，分為月度考核和年終考核。

　　片區運營主管、加油站經理、加油站營業員每月基本工資的30％將作為績效掛鉤工資，以該站便利店實際完成銷售額與本月計劃銷售額比為基數，即績效掛鉤工資=本月便利店實際銷售額÷本月計劃應完成銷售任務×考核工資。

　　他們還制定出《加油站便利店星級考核標準》，從便利店規模、軟硬件服務、銷售收入、財務管理、員工服務等方面，對便利店進行考評，由低到高推選出一星、二星、三星、四星、五星便利店，對評選出的星級便利店進行掛牌公示。

　　中石化云南石油公司對加油站員工、片區經理（ME）、地市公司實行不同的考核激勵政策，從源頭上明確全員參與、全員收益的目標。同時，對高速公路、地州中心城市、縣城及郊區、鄉鎮加油站實行不同的考核方式，獎勵比例依次提高，加油站參與非油品業務的熱情明顯高漲。

　　在這樣的制度之下，非油銷售收入的高低直接關系到每一位員工的利益。在非油品經營過程中，兩大公司自上而下有一股積極奮進的熱情，這是非油業務蒸蒸日上的的原動力。正是由此，在非油品經營過程中，一些新的經營項目源源不斷地出現在加油站，一些創新的營銷“金點子”在加油站不斷涌現。