過冬，我們尚未找到靈丹妙藥

　　主持人：在剛剛過去的2008年，“過冬”是企業(yè)家提及率頗高的一個(gè)詞。中國化工集團(tuán)好像也無法獨(dú)善其身，作為一家最具“民企特色”的央企，你們的過冬法則是什么？

　　任建新：坦率地說，到目前為止，我們還沒有找到什么“過冬”的靈丹妙藥。以前從樹立大家信心的角度，總跟員工講：經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國，離我們還很遠(yuǎn)，何況中國的金融系統(tǒng)比較獨(dú)立，受的影響不是太大。但從2008年6月份開始，我們的銷售利潤開始逐漸下滑，每個(gè)月下滑百分之二點(diǎn)幾。在這種情況下，更要樹立大家的信心。溫總理所說的“信心比更重要”很有指導(dǎo)意義。現(xiàn)在，我們經(jīng)常鼓勵(lì)員工，讓大家樹立信心。

　　在幫助大家樹立信心的同時(shí)，我們也在考慮應(yīng)對的辦法。但實(shí)事求是的說，一個(gè)企業(yè)在這種全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，力量實(shí)在是有限。現(xiàn)在很多企業(yè)用（高管）減薪的方式來拯救危機(jī)，在我看來，這不是好的解決辦法，只是一種姿態(tài)或樹立某種形象。試想，如果我減了薪，其他的高管也得跟著減，這樣員工的信心就更不足了。

　　我們現(xiàn)在是千方百計(jì)降低成本，把產(chǎn)品銷售出去。不過，這些都是往年就有的常規(guī)做法。冬天究竟何時(shí)能過去，我們也并不太清楚。我的判斷是2009年2月不會(huì)比元月好，2009年全年的業(yè)績大概也就到2008年前三個(gè)季度的水平。

　　主持人：2008年底中央出臺(tái)的擴(kuò)大內(nèi)需的十條措施，對你們這種材料工業(yè)難道不是利好嗎？你剛才也提到還沒有找到過冬的靈丹妙藥，那這種狀況下員工會(huì)不會(huì)產(chǎn)生悲觀情緒？

　　任建新：政府出臺(tái)的十條救市措施確實(shí)非常好，但真正傳導(dǎo)到我們這個(gè)行業(yè)，還需要一段時(shí)間。也就是說，短時(shí)期內(nèi)，救市措施無法拉動(dòng)我們這個(gè)行業(yè)。

　　最近這段時(shí)間，我們幾乎是天天分析、研究，白天、晚上搜集各種信息。但說實(shí)話，我還是很有信心度過這個(gè)冬天的，不管它有多冷、有多漫長，這是我們的成長歷史決定的。首先，我們是從競爭中成長起來的，25年前我26歲，借了1萬元錢起家，一個(gè)小伙子干到今天成半個(gè)老頭了，一直在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的起起落落、高高低低中行走。現(xiàn)在跟過往不一樣的地方在于，原來企業(yè)沒這么大，船小好調(diào)頭，遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)能靈活應(yīng)對。現(xiàn)在攤子大了，中國化工集團(tuán)現(xiàn)有1500多億資產(chǎn)，118家企業(yè)，涉及6個(gè)業(yè)務(wù)板塊，16萬名員工，要帶著這個(gè)攤子一起挺過來，不是一件容易的事情。二是我們的員工很多也是過慣了苦日子的，我們的企業(yè)都是收購兼并來的，他們只是在被收購兼并后，才過了幾天好日子。因此，我們有共渡難關(guān)的基礎(chǔ)。

　　主持人：這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)留給了中國企業(yè)家許多思考，你的收獲是什么？

　　任建新：我感覺，今后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢起起落落會(huì)越來越頻繁，當(dāng)然監(jiān)管也會(huì)加強(qiáng)。我覺得，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我們的收獲是：建立一套應(yīng)對起起落落的體系很重要。

　　現(xiàn)在還不是海外并購的最好時(shí)機(jī)

　　主持人：經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們通常面臨兩種抉擇：要么進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，以便能安然渡過這場風(fēng)暴；要么尋找機(jī)會(huì)，選擇購買有助于自身發(fā)展并能為股東創(chuàng)造未來價(jià)值的廉價(jià)資產(chǎn)。作為一個(gè)主導(dǎo)了境內(nèi)外上百起并購的“并購?fù)酢保�在這個(gè)被很多人形容為抄底的好時(shí)機(jī)下，你會(huì)選擇并購嗎？

　　任建新：現(xiàn)在是有很多人說過是否可以借機(jī)收購一些資產(chǎn)，我覺得還為時(shí)過早，現(xiàn)在還不是一個(gè)出去買資產(chǎn)的機(jī)會(huì)。　　如何判斷“適當(dāng)”的收購時(shí)機(jī)？如果僅從價(jià)格來看，目前似乎正是一個(gè)好時(shí)機(jī)，但并非最好的時(shí)機(jī)。一則現(xiàn)在仍處于金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的過程之中。那些目標(biāo)企業(yè)會(huì)將股價(jià)的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認(rèn)識到企業(yè)基本面的惡化。如果此時(shí)提出收購要求，會(huì)被對方認(rèn)為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態(tài)的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會(huì)遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。

　　再則隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)冷，對于收購而言，將是一個(gè)更有利于估值的時(shí)機(jī)。當(dāng)那些目標(biāo)企業(yè)面臨經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)之時(shí)，提出收購建議將會(huì)成為“雪中送炭”而容易被對方所接受。

　　相比“價(jià)格”條件之外，更重要的收購原則是考慮被收購企業(yè)是否能與企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。否則如果僅為撿便宜而收購，撿回來的“便宜”往往會(huì)成為套牢自己的枷鎖。

　　主持人：相較以往，由于沒有大的收購動(dòng)作，中國化工在2008年顯得多少有些平靜，最大的新聞就是2008年10月與黑石的合作完成交割。這一年跟黑石的接觸怎樣？（2007年9月，中國化工的子公司藍(lán)星引入戰(zhàn)略投資者黑石，黑石出資6億美元，持有藍(lán)星20％的股份??編者注。）

　　任建新：引進(jìn)黑石，是我2008年最得意的事。黑石逆勢投資是看好藍(lán)星的長遠(yuǎn)發(fā)展，對藍(lán)星有正確的估值。2008年9月份，雷曼兄弟一出事，黑石集團(tuán)的CEO施瓦茨曼就給我寫了封信，大意是說：你們放心，黑石沒問題，沒有不良投資，負(fù)債率很低。　　藍(lán)星也不差這6億美元，我們的目標(biāo)是希望通過引入戰(zhàn)略投資者改變自己的治理結(jié)構(gòu)。但如果黑石不掏錢，僅幫我改變治理結(jié)構(gòu)，那他就沒有任何責(zé)任，可以空談清談。黑石現(xiàn)在說的所有主意和方案，都要為6億美元負(fù)責(zé)。藍(lán)星這一年的管理、治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。例如，以往我們想把資金集中管理，因?yàn)檫@樣可以令效益最大化，但下面的工廠都不支持這樣做。引入黑石后，藍(lán)星成為中外合資企業(yè)，就得按國際規(guī)則辦事，就得把資金集中起來管理。

　　我也常跟梁錦松說：你得幫我研究研究對員工的激勵(lì)。激勵(lì)主要有兩種形式：薪酬和股權(quán)。員工靠工資永遠(yuǎn)富不起來。財(cái)富積累必須靠資本的積累，要靠資本運(yùn)作。對員工來講，只有買自己公司的股票才是最踏實(shí)的資本積累方式。企業(yè)中有25％的人是不可替代的，我們必須讓這些人持有點(diǎn)股份。

　　主持人：在你的戰(zhàn)略規(guī)劃中，引入黑石是否只是第一步，未來你是否希望給其他5個(gè)業(yè)務(wù)板塊也都引進(jìn)戰(zhàn)略投資者？

　　任建新：是的。我們最近也在接觸一些戰(zhàn)略投資者。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，我也不會(huì)賤賣，他也別想抄底。

　　我不羨慕別人整體上市，上市時(shí)就應(yīng)該給投資者一個(gè)好的公司，不能是為了圈錢而上市，要對得起投資者，就像我們的企業(yè)理念一樣，“為股東創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)”。引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的好處是不僅讓資金進(jìn)來，更重要是改變治理結(jié)構(gòu)，把企業(yè)弄好了再上市，而不僅是圈錢。IPO之前要過渡一下，誰來幫我們過渡？戰(zhàn)略投資者。當(dāng)然我們會(huì)適度控制股權(quán)比例。

　　最自豪的并購是一起未完成的并購

　　主持人：你剛才提到目前還不是并購的最好時(shí)機(jī)，普華永道最近的一項(xiàng)研究表明，一旦全球市場震蕩開始平息，并購活動(dòng)將在2009年下半年達(dá)到頂峰。作為一個(gè)主持收購107家國內(nèi)企業(yè)和5家西方公司的親歷者，你有哪些主要經(jīng)驗(yàn)可以與未來想實(shí)施并購的企業(yè)分享？　

　　任建新：在收購原則方面，中國化工的海外收購一直遵循“買得來、管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣得高”的規(guī)則。“買得來”是把握時(shí)機(jī)，以最低成本實(shí)施并購；“管得了”是通過科學(xué)預(yù)算和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對并購企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方向和高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)；“干得好”是依靠職業(yè)經(jīng)理人改善運(yùn)營，持續(xù)增長；“拿得進(jìn)”是發(fā)揮產(chǎn)能、市場、技術(shù)、管理的協(xié)同效應(yīng)，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，降低企業(yè)成本；“退得出、賣得高”不是要把我們優(yōu)秀企業(yè)賣掉，而是通過海內(nèi)外的整合與互補(bǔ)，在引進(jìn)戰(zhàn)略投資或在資本市場融資時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。

　　主持人：這6個(gè)原則聽起來很平實(shí)，但應(yīng)該是蘊(yùn)藏了很多的智慧，好像有強(qiáng)烈的邏輯關(guān)系？

　　任建新：是這樣的。收購一定要從商業(yè)本身的邏輯出發(fā)。做任何事都不能打政治牌，出發(fā)點(diǎn)要對，我們從未做過為追求轟動(dòng)，而不顧客觀事實(shí)的并購。你買企業(yè)、買資產(chǎn)一定是要賺錢的。既然買的是個(gè)商品，你就得把這6條連貫起來想想，買來了能否賣出去，能否賺錢。這6條之間有邏輯關(guān)系，不符合邏輯的事如果去做肯定不會(huì)成功。

　　主持人：在你的收購經(jīng)歷中，哪次是最讓你自豪的？

　　任建新：有一次收購我很自豪，它的特殊之處在于：不是因?yàn)樽龀闪耍�而是因�(yàn)闆]做成。