2004年，剛上任的寧夏銷售公司總經(jīng)理劉德祥到加油站進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研,撿回了一包煙頭。他的眉頭擰成了疙瘩。一包煙頭說明了什么？管理渙散。這也成了寧夏銷售管理改革的導(dǎo)火索。

　　2008年2月25日，記者來到寧夏銷售公司，正逢這個公司機(jī)關(guān)在部署今年的“學(xué)、練、建”活動。部署會議上午9時開始。下午1時，記者來到位于銀川市市中心的一座加油站采訪，發(fā)現(xiàn)這個站的員工已經(jīng)按照公司的要求，開展了“學(xué)、練、建”活動，一個輪休的班組正在加油站現(xiàn)場進(jìn)行消防演練。公司的指令到達(dá)加油站還不到5個小時，這樣的效率令人吃驚。當(dāng)記者把這個事實(shí)告訴劉德祥時，他笑著說：“看來，扁平化管理改革起作用了。”

　　油品銷售企業(yè)的效益點(diǎn)在哪里？在加油站。管理的難點(diǎn)在哪里？也是加油站。如何提高加油站的執(zhí)行力，寧夏銷售公司推行了扁平化管理改革：打破原有的三級管理體制，按照分片管理的思路形成聯(lián)站，作為公司的派出機(jī)構(gòu)，代表公司直接管理加油站，實(shí)際上變?nèi)�級管理為兩級協(xié)調(diào)管理，形成了“集中議事、分片管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的管理模式。扁平化管理，在寧夏銷售產(chǎn)生了“一石多鳥”的效應(yīng)。

　　執(zhí)行力立竿見影

　　“2004年之前，公司的任何指令最終貫徹到加油站至少也要幾天的時間，層層傳達(dá)，級級布置，再迅速也要3天，稍微拖拉點(diǎn)，有一周的時間也司空見慣。”寧夏銷售公司銀川聯(lián)站經(jīng)理周建國這樣告訴記者。實(shí)行扁平化管理后，由于層級的壓縮，上傳下達(dá)的時間縮短到幾小時。

　　“簡潔、速度、士氣”是寧夏銷售公司對加油站文化提出的要求。扁平化管理的目的也在于此：通過工作流程的簡化和程序化，帶來工作速度的加快，而這一切都有賴于員工高昂的士氣。扁平化管理讓寧夏銷售公司的執(zhí)行力在不到4年的時間產(chǎn)生了如此迅速的變化！

　　管理重心下移

　　實(shí)行扁平化管理后，三級機(jī)關(guān)人員產(chǎn)生大量富余。這些人該往哪里去？機(jī)關(guān)人員的文化素質(zhì)和管理水平相對較高，將機(jī)關(guān)富余人員充實(shí)到加油站，一是可以大大提升加油站的管理水平，二是可以大量減少加油站的社會化用工，三是可以讓下基層的機(jī)關(guān)干部豐富基層工作經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)機(jī)關(guān)與基層協(xié)調(diào)互動；也可以讓留在機(jī)關(guān)的人員工作更充實(shí)，實(shí)現(xiàn)多崗鍛煉，切實(shí)提高機(jī)關(guān)人員的工作效率和水平。

　　機(jī)關(guān)人員下基層，帶來了管理重心的下移。現(xiàn)在，機(jī)關(guān)干部下基層輪崗交流已經(jīng)成為寧夏銷售公司一項(xiàng)制度。制度規(guī)定，干部的基層工作經(jīng)歷是提拔使用的硬指標(biāo)，“只有下去才能上來”。公司在待遇上向加油站傾斜，在加油站工作要比在機(jī)關(guān)收入高，萬噸站的現(xiàn)場經(jīng)理的收入甚至超過了機(jī)關(guān)的處級干部。這些配套制度，讓寧夏銷售公司的干部交流穩(wěn)定而順暢，干部員工到基層工作的熱情空前高漲。

　　銷量有限，管理無限。機(jī)關(guān)干部下到加油站，帶來的不僅是干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，同時也促進(jìn)了機(jī)關(guān)與加油站員工的情感交流，推進(jìn)了加油站的細(xì)節(jié)管理。公司分片管理要求，聯(lián)站副經(jīng)理必須在加油站辦公，真正體現(xiàn)了“管理在一線”的理念。這個公司還提出，利用3年的時間，實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)干部全部輪崗到加油站工作一年的目標(biāo)。

　　“扁平化管理后，干部的工作作風(fēng)顯著改善，加油站管理更加細(xì)化，通過流程再造、制度再造、加油站功能再造、員工素質(zhì)再造，加油站管理水平明顯上了一個臺階！”高速公路聯(lián)站經(jīng)理竇強(qiáng)對扁平化管理感慨良多。

　　管理孕育效益花

　　管理水平的提升，帶來了效益的提升。寧夏銷售公司的零售量從2003年的29.4萬噸增加到2007年的86.8萬噸，增長了3倍；單站日銷量從2003年的3.76噸增加到2007年的10.24噸，增長了6.48噸；萬噸級加油站數(shù)量從2003年的2座增加到2007年的16座；市場份額從 2003年的60%左右上升到85%以上。寧夏銷售的效益，芝麻開花——節(jié)節(jié)高。

　　管理改革，更使寧夏銷售形成了一種“區(qū)別文化”。就是將中國石油的加油站在外觀形象、員工素質(zhì)和服務(wù)意識、干部作風(fēng)等與社會加油站明顯區(qū)別開來。劉德祥說：“我們的區(qū)別開來就是要產(chǎn)生‘油門與剎車’的效果——司機(jī)踩油門跑車，踩剎車到中國石油加油站加油。”從寧夏銷售公司絕對市場占有率來看，區(qū)別開來的效果已經(jīng)顯現(xiàn)。