中油碧辟是中國石油建設(shè)綜合性國際能源公司進(jìn)程中誕生的一塊良好“實(shí)驗(yàn)田”。她是中西管理文化在全球市場化背景下交融滲透的范本，對(duì)于中國石油和 BP公司而言都影響深遠(yuǎn)，具有重要的探索和借鑒意義。這方面的價(jià)值，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了中油碧辟公司成功的本身。成立十年來，中油碧辟究竟發(fā)展得如何?又取得了 怎樣的驕人業(yè)績?背后的因素是什么?其運(yùn)營管理模式緣何會(huì)成為中國石油銷售系統(tǒng)學(xué)習(xí)的范本?我們?cè)噲D追索答案。
 

　　雙雄聯(lián)袂 卓越模式

　　經(jīng)過十年發(fā)展，中油碧辟已經(jīng)成為一個(gè)國際水準(zhǔn)的成品油零售公司。她不僅是中國石油銷售系統(tǒng)的標(biāo)桿和典范，而且被BP列為下游板塊在新興市場上的一個(gè)樣板。

　　10年前，以中國石油上市為契機(jī)，英國倫敦詹姆斯廣場街1號(hào)的一粒太陽花種子落在廣東，與中國本土寶石花有了一場美麗的邂逅。

　　流淌了100多年的歐洲現(xiàn)代工商業(yè)文明的血液，與中國現(xiàn)代石油工業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)基因融合出旺盛的生命力。

　　6月19日，BP全球加油站質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)總管馬克•羅仕林出差來到廣州中旅商業(yè)城寫字樓內(nèi)的一間普通辦公室——中油碧辟石油有限公司(以下簡稱中油 碧辟)總部。對(duì)于此地馬克并不陌生，因?yàn)檫@里曾經(jīng)是其“戰(zhàn)斗”過的地方。10年前，作為成品油零售領(lǐng)域由國家商務(wù)部批準(zhǔn)運(yùn)營的第一家大型中外合作項(xiàng)目—— 中油碧辟石油有限公司成立。當(dāng)時(shí)，馬克是首任總經(jīng)理。

　　3年后，由于在中國的良好業(yè)績，馬克獲得升遷。之后，曾經(jīng)在中油碧辟工作過的幾任總經(jīng)理相繼得以高升。對(duì)于BP集團(tuán)來說，中油碧辟為其帶來了越來越多的“驚喜”。事實(shí)上，中油碧辟已經(jīng)被列為BP下游在新興市場上的一個(gè)樣板。

　　另一大股東中國石油正在其銷售系統(tǒng)開展一場轟轟烈烈學(xué)習(xí)中油碧辟的活動(dòng)。以一個(gè)月前在這里召開的，有100多位銷售系統(tǒng)的同行們參加的“中國石油精細(xì)化管理會(huì)議”為序幕，全國數(shù)十家銷售企業(yè)紛至沓來，組團(tuán)學(xué)習(xí)。

　　在中國，中油碧辟成為國內(nèi)銷售企業(yè)學(xué)習(xí)國際水準(zhǔn)的樣板。

　　品牌：認(rèn)知到美譽(yù)

　　集合兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)良血統(tǒng)，中油碧辟在中國市場亮相之初便立志“與世界同步”，將企業(yè)建設(shè)成為“國際一流加油站零售公司”。最初的目標(biāo)就十分遠(yuǎn)大。

　　作為兩家全球知名的企業(yè)，自然深諳品牌之重。因此，BP集團(tuán)副總裁德開瑞在中油碧辟成立之初就強(qiáng)調(diào)，中油碧辟的公司目標(biāo)并不是要當(dāng)市場占有率最大的石油成品銷售公司，而是創(chuàng)造最受消費(fèi)者歡迎的品牌。

　　從此，中油碧辟以誠信為根基，用一流的服務(wù)為提升，良好的企業(yè)形象為輔助，短短10年，便將品牌形象深深植入到南粵大地。

　　為了取信客戶，中油碧辟率先在行業(yè)中提出100%付油的理念，不克扣顧客油品。曾經(jīng)一家公交公司深有感慨地說，在中油碧辟加了一年油，節(jié)約油費(fèi)4萬元。

　　中油碧辟2003年開始，免費(fèi)在汽油和柴油中加入添加劑，增強(qiáng)汽車動(dòng)力，更加環(huán)保。同時(shí)，又提出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、放心的計(jì)量、親切而專業(yè)的服務(wù)、安全的環(huán)境、清潔現(xiàn)代設(shè)施等“五項(xiàng)服務(wù)承諾”，為顧客提供超出期望的服務(wù)。
 

　　中油碧辟的一些超值回報(bào)甚至體現(xiàn)在一些顧客幾乎無法察覺到的環(huán)節(jié)。質(zhì)量再高的油品都不可能百分之百的純，時(shí)間長了，累積的雜質(zhì)不清理就會(huì)影響油 品的清潔度。另外，成品油對(duì)罐體有一定的腐蝕作用，污染油品。雖然這個(gè)污染對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的損害不會(huì)一下就顯現(xiàn)出來，但違背了中油碧辟提倡的道德操守。為此，中 油碧辟都要花費(fèi)幾百萬來清理油罐。不會(huì)因?yàn)轭櫩筒恢�道就不去遵守，是中油碧辟�?duì)自己的要求。

　　中油碧辟一直堅(jiān)持這樣的理念，提供的不僅僅是加油服務(wù)，而是一種便利的生活。為此，中油碧辟不斷改進(jìn)，為顧客營造更舒適便利的營業(yè)環(huán)境，提供更快捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　在中油碧辟，可以看到安裝在罩棚立柱上的對(duì)講機(jī)，能夠隨時(shí)和收銀臺(tái)保持聯(lián)系。加油員按下紅色按鈕就可以和收銀員通話，省時(shí)省力。

　　加油島旁豎立的指示牌上紅色表示97號(hào)汽油、黃色表示93號(hào)汽油，最底下是綠底白字的“免費(fèi)試壓加氣”字樣。這個(gè)指示牌不僅可以方便顧客辨認(rèn)所加油品標(biāo)號(hào)，而且可起到防撞作用。

　　每把加油槍相對(duì)應(yīng)的位置，都貼上了由質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)的檢測(cè)合格證，并貼了一層防水透明塑料薄膜。有了這個(gè)小標(biāo)簽，增強(qiáng)了顧客對(duì)油品質(zhì)量的信任感。

　　成立之初，中油碧辟石油有限公司便將企業(yè)責(zé)任注入到企業(yè)文化的基因和發(fā)展模式中，將“追求卓越，奉獻(xiàn)社會(huì)”作為企業(yè)宗旨。

　　中油碧辟將供應(yīng)商、承包商、承運(yùn)商等關(guān)聯(lián)方的安全業(yè)績納入到合資公司的業(yè)績考核，把合作伙伴的安全當(dāng)做自己公司的業(yè)績指標(biāo)來管理。經(jīng)過幾年的不 斷努力，中油碧辟不斷擴(kuò)大對(duì)長期服務(wù)的油品運(yùn)輸商、便利店非油品運(yùn)輸商、施工承包商等關(guān)聯(lián)方的安全理念和安全業(yè)績的影響，提升了公司品牌和認(rèn)知度。

　　2006年12月，中油碧辟石油有限公司以“在成長的同時(shí)兼顧資源的節(jié)約，具備競爭力和責(zé)任心，以回饋社會(huì)為己任，熱心公益，積極奉獻(xiàn)”的品牌 形象，以及良好的服務(wù)品質(zhì)從眾多企業(yè)中脫穎而出，獲得由國家商務(wù)部、中國外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)共同頒發(fā)的“2006年度最具社會(huì)責(zé)任感能源企業(yè)”榮譽(yù)。 2007年，獲商務(wù)部、中國外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)共同授予“優(yōu)秀外商投資企業(yè)”。2009年獲環(huán)境安全公益獎(jiǎng)、“泛珠三角最具社會(huì)責(zé)任品牌”。2010年度在 BP全球CSM客戶滿意度調(diào)查中取得1.04的高分。

　　截至2010年年底，中油碧辟擁有加油站466座，占全省加油站數(shù)量的6%，實(shí)際運(yùn)作加油站422座，自有運(yùn)營便利店414座，油品零售243 萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入171億元，其中非油品收入2.42億元，稅前利潤3.07億元，其中非油品實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，非油品收入利潤為25%。

　　贏利：成本與促銷

　　通過品牌影響力的不斷擴(kuò)大，中油碧辟取得了不錯(cuò)的業(yè)績。

　　過去的10年間，中油碧辟在當(dāng)初約定的單一資源渠道、每升0.29到0.32元的有限利潤空間里，克服了用工、物流、原材料價(jià)格不斷上漲的困難，不僅實(shí)現(xiàn)了公司的規(guī)模發(fā)展和平穩(wěn)運(yùn)行，打造了中油碧辟令人信賴的品牌形象，還以7%的加油站數(shù)量占據(jù)了20%的市場份額。

　　為了業(yè)績的進(jìn)一步提升，中油碧辟一方面千方百計(jì)增加收入，另一方面精打細(xì)算降低成本。

　　中油碧辟將績效管理貫穿于管理的全過程，每位員工每年都領(lǐng)一張“業(yè)績目標(biāo)紅綠燈表”，上面都是硬指標(biāo)，完成情況如何一目了然。績效評(píng)估結(jié)果同員 工的年度績效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷掛鉤。上級(jí)主管以身作則，通過輔導(dǎo)和反饋，引導(dǎo)員工完成績效目標(biāo)。明晰的目標(biāo)及透明的控制過程，確保了有效目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。業(yè)績完成情況與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的薪酬掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

　　貼近客戶，思其所求，在中油碧辟已經(jīng)成為一種思維習(xí)慣。這一點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)中也體現(xiàn)得十分充分。如公司發(fā)福利，通過調(diào)查，同樣金額的福利，油 站員工可能會(huì)更側(cè)重于米、油等用品，而總部員工可能側(cè)重于豆?jié){機(jī)、電飯煲等用品。為使同樣金額的福利用品最大程度上滿足員工需求，公司會(huì)針對(duì)油站員工和總 部員工有所區(qū)別。

　　中油碧辟在推出新的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，更會(huì)進(jìn)行周密的市場調(diào)查，收集和分析中國市場上大量的相關(guān)信息，根據(jù)市場多樣化的需求，對(duì)其提供產(chǎn)品和服務(wù)的 市場進(jìn)行細(xì)分，確保能夠迅速占領(lǐng)市場。通過市場調(diào)研得到目標(biāo)市場許多準(zhǔn)確資料，如市場容量、需求特點(diǎn)、競爭態(tài)勢(shì)等，在此基礎(chǔ)上合理分配油品資源，制定相應(yīng) 的組合策略方案，讓營銷活動(dòng)具有明確的針對(duì)性。

　
    加油站便利店使用公司首次啟用的便利店中文名——“悅來悅便利”。便利店從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出，中油碧辟以持續(xù)提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供滿意服務(wù)的信 息。如內(nèi)外墻面都使用鋁塑板包封，解決了普通墻面易裂縫、難清潔等難題，給顧客帶來更舒適、美觀的視覺感受;店內(nèi)收銀臺(tái)踢腳線用不銹鋼條包邊，彌補(bǔ)了之前 木制踢腳線易破損的不足。開國內(nèi)在加油站發(fā)行彩票的先河，建立了中國最大的福利彩票銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　中油碧辟的標(biāo)桿站——泛亞加油站的顧客消費(fèi)水平較高，加油站便安排專職便利店?duì)I業(yè)員，每月根據(jù)公司市場部陳列小組統(tǒng)一制定的陳列圖，對(duì)店內(nèi)22 大類710個(gè)商品單品進(jìn)行更新維護(hù)，確保商品種類豐富。為方便補(bǔ)貨，便利店使用后補(bǔ)式冰柜，員工直接從后面的冷藏庫補(bǔ)貨，方便快捷，又避免了補(bǔ)貨時(shí)影響店 內(nèi)顧客消費(fèi)，以及開啟冰箱門造成的冷氣流失。 店內(nèi)貨架底部裝有隱藏式抽屜，店員將熱銷商品備貨存放其間，減少了頻繁往來倉庫取貨的麻煩，提高了補(bǔ)貨效率。而向上逐層變窄的貨架設(shè)計(jì)，讓顧客站著也能直 觀地看到各層商品，增強(qiáng)購買欲的同時(shí)也便于取用。便利店將非油品中銷量前三位的食用油和米等家庭食品陳列在靠近門口的位置，方便顧客選購。這些措施使非油 品銷量持續(xù)上升，從2010年的日均1.33萬元提升到現(xiàn)在的1.4萬元。

　　與許多國內(nèi)企業(yè)不同，中油碧辟在對(duì)投資計(jì)劃實(shí)行全程跟蹤的同時(shí)，重點(diǎn)控制過程和細(xì)節(jié)管理。從年度投資計(jì)劃，具體項(xiàng)目投資立項(xiàng)，用于實(shí)施的合同或訂單，環(huán)環(huán)相扣、層層數(shù)據(jù)鏈接，在投資審批之前進(jìn)行事前控制、定期反饋投資完成情況、提前預(yù)警。

　　年度投資計(jì)劃具體到每個(gè)投資項(xiàng)目，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行跟蹤，在中油資產(chǎn)管理系統(tǒng)(AMIS)的基建系統(tǒng)中以項(xiàng)目為單位設(shè)置代碼進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集，清晰地跟蹤每個(gè)項(xiàng)目投資情況，通盤考慮，避免資產(chǎn)投資重疊交叉，實(shí)現(xiàn)投資最優(yōu)化。

　　此外在日常辦公中挖潛，從無紙化辦公到少用電腦，能用電郵就不用傳真，能筆錄就不開電腦，再到推行使用環(huán)保紙，中油碧辟一系列的“低碳”行動(dòng)，在節(jié)能降耗的同時(shí)，也降低了企業(yè)運(yùn)營成本。

　　員工：成長與尊重

　　人盡其才，物盡其用。是所有企業(yè)期冀達(dá)到的理想境界，在這一點(diǎn)上，幾乎沒有任何企業(yè)可以做到盡善盡美，但中油碧辟至少已經(jīng)在三個(gè)問題上取得了不錯(cuò)的效果。

　　能力不足，有沒有提升的通道?有。

　　2006年春節(jié)前夕，公司總經(jīng)理給全體員工發(fā)了一封信，充分體現(xiàn)了公司對(duì)員工的發(fā)展理念。“中油碧辟石油有限公司在公司發(fā)展的同時(shí)，將更加注重 員工能力的培養(yǎng)。……我們要建立世界一流的加油站零售公司，就是要員工有快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。在公司工作幾年以后，員工就如同進(jìn)了大學(xué)一樣，具備了世界級(jí)公司 的修養(yǎng)和人格、具備了良好的工作習(xí)慣、具備了良好的表達(dá)和溝通能力、具備了良好的團(tuán)隊(duì)精神、具備了良好的道德操守，最終就具備了管理能力和獨(dú)立思考決策能 力。如果離開了中油碧辟，相信你一定可以在其他公司中，更容易找到高薪職位。這就是中油碧辟的企業(yè)文化。”

　　中油碧辟根據(jù)能力模型設(shè)置了相應(yīng)的培訓(xùn)課程。如旨在實(shí)現(xiàn)個(gè)人提升的《高效溝通協(xié)調(diào)》等課程;符合運(yùn)作需求的《市場運(yùn)營與品牌管理》等課程;能帶 來突出業(yè)績的《問題分析解決與系統(tǒng)思維》等課程;滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求的《TMMS—頂尖經(jīng)理人管理力提升特訓(xùn)》等課程……2010年，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)全年組織開展 的培訓(xùn)中，安全類專題培訓(xùn)占12%;新員工入職培訓(xùn)、油品知識(shí)、行為規(guī)范等培訓(xùn)達(dá)79.44%;技能類培訓(xùn)為44.24%。

　　在培訓(xùn)推廣方式上，中油碧辟采取“自上而下”的方式推廣，如運(yùn)作層面的課程，先從大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理開始，再推到油站經(jīng)理，高潛質(zhì)、核心員工， 最后是一線員工，逐層推進(jìn)。中油碧辟還在各區(qū)域增設(shè)區(qū)域人力資源協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)區(qū)域培訓(xùn)的組織及相關(guān)工作，及時(shí)反饋學(xué)員的行為改進(jìn)、培訓(xùn)后行動(dòng)方案的落實(shí)情 況，促其績效提升等。

　　目前，簡稱中油碧辟的培訓(xùn)工作備受同行推崇。“接受過中油碧辟的相關(guān)培訓(xùn)嗎?”這是近年來廣東各大成品油銷售企業(yè)在招聘新員工時(shí)頻頻使用的語句。

　　有能力，有沒有發(fā)揮的空間?有。

　　“老板，我的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是5年內(nèi)成為部門經(jīng)理。”一名區(qū)域經(jīng)理正在和運(yùn)作部經(jīng)理討論其個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。

　　這是個(gè)在許多企業(yè)內(nèi)都比較忌諱的話題，但在中油碧辟很正常。在別處，下屬告訴老板，我以后想做你的位置，絕對(duì)是件很唐突的事情，中油碧辟卻鼓勵(lì)員工在熟悉公司業(yè)務(wù)和本職工作后，為自己制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(PDP)。

　　“讓每一個(gè)員工都得以發(fā)展”，是中油碧辟團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主導(dǎo)思想。中油BP的員工都有自己的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃由員工和主管協(xié)商產(chǎn)生，進(jìn)入人力資源部備案。主管對(duì)員工的發(fā)展要給予及時(shí)輔導(dǎo)與反饋，以保證員工發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

　　有能力，愿不愿意充分發(fā)揮。愿意。

　　中油碧辟清晰和有效的程序使得每位員工在做每項(xiàng)工作時(shí)都有章可循、有據(jù)可依。公司程序的制定充分吸收BP公司國際化的運(yùn)作成果，同時(shí)借鑒中國石 油的管理經(jīng)驗(yàn)，所有的程序、政策和流程都經(jīng)過驗(yàn)證，可以為員工工作提供幫助。合資公司有一套完整的政策和流程，涵蓋了安全、油品、便利店運(yùn)作、財(cái)務(wù)和會(huì) 計(jì)、內(nèi)控、油站收購和發(fā)展、人員等。這些流程已經(jīng)變成公司日常工作的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，這些程序如果沒得到充分的認(rèn)同和執(zhí)行，那將是毫無意義的。中油碧辟總經(jīng)理劉勇表示，程序至上，首先領(lǐng)導(dǎo)要呵護(hù)這個(gè)文化，不能去違反這個(gè)程 序，或者讓下屬產(chǎn)生任何揣測(cè)，覺得領(lǐng)導(dǎo)在暗示什么。舉個(gè)例子，我不會(huì)介入公司任何采購、供應(yīng)商或客戶的選擇。如果我介紹了一個(gè)客戶來，下屬就會(huì)揣測(cè)這個(gè)客 戶是不是老板熟悉的?這樣的話，下屬就會(huì)在判斷時(shí)產(chǎn)生偏差。

　　模式：碰撞與融合

　　合資企業(yè)是一種內(nèi)部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于合作雙方可能來自不同的國家和地區(qū)，其社會(huì)政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。

　　數(shù)字表明，中國的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因?yàn)檫@樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。即使在發(fā)達(dá)市場，合資企業(yè)在成立以后的十年內(nèi)往往也會(huì)重組。

　　造成這種局面的原因很多，觀念溝通，制度對(duì)接，利益分配，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的裂痕，都可能導(dǎo)致最終的分手。

　　但中油碧辟，顯然成為不多的例外。雖然在成立之前，雙方的碰撞就異常激烈。

　　“根據(jù)此前約定，雙方在合作前，要于2000年9月15日前簽訂一個(gè)框架協(xié)議。然而直到2001年2月14日，前后11輪談判，才達(dá)成共識(shí)。價(jià)格、勞動(dòng)法、同工同酬等都是雙方分歧所在。”

　　分歧直到現(xiàn)在仍然存在。由于代表各自股東的利益，現(xiàn)任外方經(jīng)理和中方經(jīng)理仍然時(shí)有爭執(zhí)。

　　外方經(jīng)理劉勇表示：“意見不統(tǒng)一也是經(jīng)常的事情，有時(shí)候甚至?xí)�爭吵。遇到這種情況我與中方經(jīng)理先互相反饋，我的原則就是首先不要說對(duì)方，先說自己的感受，先不要說別人怎么樣。第二，我感覺如果我們有不同意見，應(yīng)該悄悄跟我講，我們應(yīng)該把辦公室關(guān)起來解決分歧。”

　　中方經(jīng)理陳建志則說：“我們會(huì)反復(fù)討論，直至達(dá)成統(tǒng)一意見。實(shí)際前幾任也是這樣的過程，中方和外方的總經(jīng)理意見不統(tǒng)一，討論一下午不行，晚上接著討論，還達(dá)不成一致，這個(gè)事情先放下，然后找個(gè)時(shí)間再討論。一定要達(dá)成一致，這是我們的工作方式。”

　　“最終的結(jié)果還是令人滿意的。”董事長何瑞林說，“中油碧辟通過10年經(jīng)營運(yùn)作，從最初的默默無聞到被業(yè)界廣泛關(guān)注，就已經(jīng)充分顯示了兩種文化融合的巨大力量。”

　　圓滿的合資企業(yè)和幸福的婚姻有許多類同。包容、溝通、接納無疑是最好的關(guān)系改良潤滑劑。雖然中國石油與BP的碰撞從一開始就很激烈，但最終達(dá)到了理性范圍內(nèi)激烈碰撞后產(chǎn)生深度融合的效果。