資產交割的完成不等于并購交易的結束，后續的有效整合重組才是對并購方的真正考驗。2011年，企業文化、管理方式、用人理念等方面的差異對國際化經驗還不豐富的中國石油企業將是巨大考驗。

　　從十年前“走出去”戰略正式提出，到2005年中海油競購優尼科失利，再到2010年中國石化集團以71億美元收購Repsol巴西子公司40%的權益，中國的石油企業儼然已成為主流并購場上的生力軍。作為并購競技場上的新手，中國油企的套路令西方側目，甚至有人認為，中國油企在改寫國際并購的規則。

　　中國油企并購的鼓點，在過去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更遠的未來，油氣并購卻不能僅僅停留在此前的基礎上了，如何“消化”才是關鍵。

　　專家建議，在收購項目進行前，我國能源企業應打造自身具有國際領先的技術、品牌以及先進的管理能力。簡而言之，中國企業現在還要迫切具備一副“消化”海外收購資產的“好腸胃”。

　　并購：效果為王

　　中國油企海外并購浪潮才剛剛展開。

　　2010年中國合作對象國的范圍正在逐步擴大。在近期的收購對象中，除了一些傳統產油國之外，還涉及一些發達國家的原油企業。

　　中國石化海外油氣投資就是一個典型。去年，中國石化成功收購瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油氣區塊、俄羅斯UDM、哈薩克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分權益等一批油氣資源項目，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產基地。

　　在一些專家看來，這既是中國油企發展到一定程度的必然選擇，又是企業國際化步伐加快的客觀需要。

　　并購業務范圍和地域范圍的雙擴大，自然為油企海外并購帶來了新的風險。對于石油巨頭們，在2011年的海外并購中，將有兩個字非常重要——效果。

　　此前，中國海油總經理傅成玉在博鰲論壇上的一席話，可以說對中國油企2011年海外并購中具有重要參考意義。他認為，收購的目的在于增值，而不是為了盲目地擴大規模。如果不能達到這個目的，那么即使價格再低，也不會去撿這個便宜。相比“價格”條件之外，更重要的收購原則是考慮收購企業是否能與企業自身的發展產生協同效應，是否與自身的發展戰略相吻合。

　　對于收購而言，時機為金，價格為王。那么如何判斷“適當”的收購時機?被稱為“并購王”的中國化工集團總經理任建新曾撰文指出：如果僅從價格來看，目前似乎正是一個好時機，但并非最好的時機。這是因為現在仍處于金融危機向實體經濟轉移的過程中，那些目標企業會將股價的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認識到企業基本面的惡化。如果此時提出收購要求，會被對方認為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。

　　他們的觀點可謂直擊中國企業的收購“軟肋”。

　　對中國油氣企業來講，真正的難度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功運作，也就是并購后的實現效果。時代華納和美國在線的聯姻失敗告訴中國企業，即使是“老兵”都有可能敗在并購后的整合，更不要說中國企業這個“新兵”。