綏中36-1油田海上石油生產(chǎn)設(shè)施。新華社記者 劉宇攝

 美國東部時間2010年11月8日上午，位于波士頓查爾斯河對岸的哈佛商學(xué)院一間教室里，擁有該院45年教齡的喬伊?鮑威爾教授面對65名來自全球各地的企業(yè)高管說：“今天我將和大家分享和探討一個不同尋常的中國企業(yè)——中國海洋石油總公司，案例的名字是《中國海油：打造世界一流能源公司》……”

中海油的成長故事在這座幾乎和管理學(xué)本身歷史一樣悠久的校園被全景式展開。

全球頂級商學(xué)院的教學(xué)案例中至少有80%來自哈佛商學(xué)院，而其中以綜合模塊課程作“全景式”講授的少之又少。從2010年秋季起，中海油即登上這個經(jīng)典MBA的大雅之堂，成為經(jīng)典中的經(jīng)典。

“單拿出一項和人家比都不強，但合在一起誰也打不過我們”

中海油最為經(jīng)典之處，在于它有一些特別管用、別人又難以復(fù)制的東西。記者在中海油采訪，每每感覺得到它如影隨形般的存在。

中海油總經(jīng)理傅成玉說：“從能力上講，我們的綜合競爭優(yōu)勢，可能在世界上都很難找。”這不是他在建成“海上大慶”之后就忘乎所以自詡世界最強，而是對中海油某些具有唯一性競爭力的自信。

比如國企改革中過去認(rèn)為要改掉的“大而全”“小而全”，國際上相對應(yīng)的是專業(yè)化管理，這實際上是選擇一個環(huán)還是一條鏈的問題。“我們已經(jīng)‘大而全’了，就發(fā)展一條鏈。但國際上不認(rèn)，怎么辦？”中海油服境外上市時候，是10家公司合成一家，什么都有，“我們叫綜合性服務(wù)公司，一站式服務(wù)”，可國際投行分析員不知怎么分析這一模式，國際承銷商說這干不成，還讓中海油裁掉2000人，“因為你的人均銷售額、利潤達(dá)不到國際同行平均水平，用算術(shù)就這么算出來了”；傅成玉就跟他們講故事，“用中國國情把這件事講通了”。結(jié)果不僅成功上市，還成為國際油公司的一個新的競爭優(yōu)勢，“就因為什么都能做，所以整體上成本就低。不能做的，找一個外國專業(yè)公司當(dāng)分包商就行”。

人人都知道海洋石油成本遠(yuǎn)高于陸上，鉆井船日租金高達(dá)15—20萬美元，鉆井平均成本每米10000—12000元，是陸上的6—10倍。“單位成本都很高，為什么我們能降？”一是科技含量高，二是效率高。高在哪？時間用得短——“我們在國內(nèi)開一個油田要比國際同行少用一年甚至兩年時間，成本就下來了”。差距這么大，在于中海油的集團價值最大化：集團化管理，分別上市，市場化運作，專業(yè)化分工，最終股東、國家、企業(yè)三贏。這就是“單拿出一項和人家比都不是最強，但是合在一起誰也打不過我們”的道理。

這樣的經(jīng)典，在哈佛講堂的經(jīng)典案例剖析中大概很難被宣講；講了，也很難被復(fù)制。