蛻變

　　“大很好，但是我覺得小也很美麗。因為小，成長性好，我在資本市場上的壓力比你小，走到哪里投資者都高興；雖然你們做得那么好，但是資本市場還是不滿意。”與埃克森美孚CEO的一次交流中，傅成玉談到了他對公司規(guī)模的看法。

　　所以，對于并購，傅成玉反復強調的就是一個詞匯—價值。實現(xiàn)并購價值也就意味著你要讓它增值。收購AWO后，中海油服擁有鉆井、油田技術、船舶、物探四大業(yè)務板塊，實力大增。在全世界同行中，同時擁有這四大業(yè)務的也僅此一家。

　　在中海油服上市之后一段時間內，香港分析師們甚至無法找到一家同樣類型的公司來進行估值比較，只好把中海油服的每一個業(yè)務單獨拿出來與同類上市公司比較，這讓中海油服股價被低估。但是劣勢也可以轉化為優(yōu)勢，中海油服依靠多板塊的協(xié)同效應，繞開專業(yè)化的劣勢，提供配套綜合化服務，通過低成本優(yōu)勢獲得了同為中海油系的中國海洋石油有限公司的大量訂單，進而逐步壯大。中國海洋石油有限公司也因此降低了自身的開發(fā)成本。

　　如果熟悉洛克菲勒家族發(fā)跡史，你會發(fā)現(xiàn)，洛克菲勒家族的崛起并非通過并購壟斷了上游資源，而是通過控制煉廠的成本優(yōu)勢和規(guī)模經濟的優(yōu)勢，最終控制了美國90%的煉廠和石油運輸系統(tǒng)。而中海油似乎也在重走當年的洛克菲勒之路，由單純的石油公司逐步向上下游一體化的能源公司發(fā)展。