5月19日，沈陽。市中心虎躍汽車站繁忙依舊，往來全省各地的大客車進進出出。緊鄰這個汽車站的是掛有中國石油寶石花標識的加油站。

　　半年前，要購得這一城市中心位置的加油站，出價超過2億元。現在，除了提供標識外，遼寧銷售公司“零成本”贏得這一網絡，將中國石油的品牌植入城市中心地帶。

　　VIP大客戶俱樂部制度，是遼寧銷售轉變發展方式的一個有力舉措。

　　主動謀“轉”

　　今年年初，僅有2座加氣站的遼寧銷售加氣業務領域描繪出宏偉藍圖——2013年100座、2014年50座;力爭用兩年時間，完成加氣業務的整體布局。

　　從單一的“賣油郎”到油氣綜合供應商，遼寧銷售的業務轉型目標堅定清晰。而剛剛過去的5年，正是遼寧銷售苦練內功，緊緊圍繞發展方式轉變，不斷加快業務結構的調整與轉變，以及深層次的經營管理機制和營銷模式變革的5年。

　　突出零售，是銷售公司對各銷售企業轉變發展方式的統一要求。遼寧銷售的做法是加大力度，加快速度。近5年，遼寧銷售將95%以上的投資用于網絡開發，特別是在2009至2011年3年間，在全省迅速布點300座加油站，成為公司歷史上網絡開發最快速和最集中的時期。投資管理處處長安喜寬評價： “一、二類站多，達銷率高，極大地提高了零售質量。”2012年，公司零售量增幅比2007年高34%，是同期成品油銷量增幅的2倍。

　　“賣的輪胎比賣的油還多。”幾年前，遼寧銷售一座加油站的非油新聞，引起轟動。這是遼寧銷售加大經營內容調整和大力拓展非油業務的一個縮影。

　　鞍山的鋼材，岫巖的玉石，營口的海鮮……一地一特色，差異化之路成為遼寧銷售非油業務經營管理的突出特征。差異化的甜頭，沈陽分公司昆山加油站員工體會最深刻。走高端非油后，這個站非油年收入從80萬元猛增至300萬元。

　　如果說突出零售，加大非油，開拓加氣業務，是遼寧銷售在轉變發展方式上對“規定動作”的加碼，那么在更深層的機制性變革上，遼寧銷售就是在大展“自選動作”拳腳。

　　去年9月29日，雨天，紅色基調的于洪加油站仿佛披上“嫁衣”。遼寧銷售籌備數月的VIP大客戶俱樂部掛牌儀式在這里如期舉行。

　　這一“掛”，標志著遼寧銷售率先實現營銷模式的華麗轉身，沈陽地區5座城市中心或重要區域的民營加油站正式成為中國石油的網點。在資產性質和人員關系等保持不變情況下，通過掛牌，這些站使用中國石油油源，采用“中國石油式”管理方式，傳播中國石油品牌形象。

　　與VIP大客戶俱樂部制度相對應的是小站承包。李千戶加油站承包后，從5個人日銷4噸成功轉變為1名員工日銷5噸。通過承包，搞活了企業的經營機制，提升了員工的積極性。目前，李千戶加油站承包經驗也從鐵嶺向遼寧全省推廣，小站承包已成星星之火，在遼寧銷售133座低銷站中引發燎原之勢。

　　因“市”而變

　　作為交界市場，遼寧有鐵路和港口等地利之便，是主要競爭者搶奪的橋頭堡，又與地煉最為發達的山東僅一海之隔，民營企業發展具有得天獨厚的優勢。國有、民營和外資競爭者不斷擴大網絡終端。遼寧銷售盡管銷量大和市場占有率較高，但正在被日趨激烈的市場競爭所侵蝕，900余座加油站不足全省的1/3，零售網絡優勢難以顯現，市場控制力不強，發展的腳步難以快速邁動。

　　從遼寧銷售自身看，隨著各項成本和費用的增加，企業發展面臨深刻變化。企業規模越來越大，利潤同步提升卻越來越難。以加油站總數133座、占比超過10%的小站來看，遼寧銷售單站日均銷量僅3噸，限制企業質量效益發展。

　　市場在變，形勢在變，遼寧銷售的轉變刻不容緩。

　　一邊思索，一邊探索。管理人員堅持遼寧銷售轉變發展方式的主攻方向和根本原則是提高發展質量與提升企業效益。

　　效益在油槍里，零售相較批發擁有更強的創效能力。于是，300座站的網絡布局，5年計劃壓縮至3年內完成。8元錢一升的汽油能掙兩三毛錢，8元錢一包的香煙毛利卻能達到8毛錢，非油相較油品利潤更高。于是，遼寧銷售加快搶抓非油機遇，并促使油非互動，以非促油。

　　轉變須因“市”而動，順“勢”而為。如何通過機制性轉變，深層次地激發企業發展質量，遼寧銷售不斷探索。于是，小站承包極大地調動員工積極性，實現運營效率和員工收入增長“一舉兩得”;VIP大客戶俱樂部調動多方市場優勢，“嫁接”中國石油品牌和民營企業網絡，實現“國民共進”。

　　乘勢求“進”

　　遼寧銷售沈陽分公司副總經理石磊至今對VIP大客戶俱樂部制度津津樂道。去年年底，沈陽分公司距年度任務完成還差3萬噸，他打電話求助幾個俱樂部大客戶，“最后，全幫我拿下了”。

　　經過測算，通過VIP大客戶俱樂部制度，沈陽分公司每年可以穩定“拿下”20萬噸銷量，遼寧銷售則可以“拿下”60萬噸銷量——相當于去年遼寧銷售總銷量的1/12，且增銷量完全是“零投入”帶來的純利潤。

　　5年來，遼寧銷售零售量從397萬噸增加到532萬噸，很好地踐行了銷售公司提出的零售創效要求;收入增長5倍，利潤增長5.3倍，非油業務從啟動到進入快速成長期;而133座推行承包制的小站，人工成本下降36%，站均費用下降37%，銷量平均提高25%，極大地提高了運營效率和企業效益。

　　為適應業務內容轉型，以及營銷模式和經營機制的變革，遼寧銷售還不斷提高管理水平以求實現“匹配”。

　　從增長速度極快的非油業務來看，遼寧銷售去年將非油在各地區公司領導班子業績考核中的分值提高到20分，而早期這一分值僅為5分;非油達標獎勵也從針對基層單位，轉向與一線員工的個人獎金“直掛”。遼寧銷售對管理人員的獎罰制度更加完善，對基層員工的積極性和主動性調動更為科學合理。

　　為推動VIP大客戶俱樂部建設，沈陽分公司建立10余種具體制度，以做好市場管控。如何繼續加強管控，也被遼寧銷售列為繼續推廣小站承包的關鍵。轉方式與提管理，得以同步進行，同享“收益”。

　　不是經濟大省，非油能賣得好嗎?讓民營站掛中國石油的牌子，這不是跟自己作對嗎?不少人曾持懷疑態度。

　　遼寧銷售公司總經理王學泠說：“轉變發展方式，更應轉變發展思路。”

　　在沈陽分公司迎賓加油站的對面，是掛牌的中福汽車城加油站。中福汽車城加油站掛起“中國石油”招牌后，迎賓站員工只要經過，都會往里瞅瞅比比。站經理孫冬晴說：“一開始我們也有擔心，害怕影響加油站銷量。但從現在來看，‘國民合作’、良性競爭是件好事兒。”