BP在漏油旋渦中越卷越深。甚至有傳聞稱，由于漏油事件，BP面臨巨額賠償的同時，將有可能被殼牌、中石油等其他石油公司收購。華爾街甚至有傳聞稱，BP將申請破產。

　　管理僵化、風險失控、機構臃腫……一系列的事件對中國能源企業具有什么樣的借鑒意義。

　　管理僵化

　　中石化，是與BP接觸最多的中國能源企業之一。

　　由于中國政策規定，外資不能單獨進入中國零售市場，必須尋找中國的合作伙伴，因此BP最先找到了中石化。“我們采取了以市場換資金的辦法與BP合作，其中在江蘇省內和BP合作建了100多個加油站。”上海石油公司高層向《中國經營報》記者介紹。除此之外，中石化上海石油分公司還與BP合作建設了賽科工業區，主要進行石油下游制品的加工。

　　“從進入中國市場以來，BP一直在以高薪的方式，從國內各大石油公司挖人，這些人員在進入BP之前，都要進行一番‘洗腦’。”據上述上海石油公司高層介紹，這種“洗腦”的過程其實可以看做是一種“格式化”。

　　“BP有一套非常完整的管理辦法，每個人的工作行為，都能夠在這套管理辦法上找到操作規范，”江蘇石化高層也同意上述說法，此間，他也有不少同事跳槽到了BP，“上到管理者，下到加油站的一線加油工人，入職前都要接受BP的嚴格培訓，在中石化和殼牌這種入職培訓需要4天左右時間，而在BP則是7天。”

　　除了培訓嚴格外，BP對員工的管理也相當嚴密。“我曾經參觀過賽科工業區，在那里所有人員進入工業區，都要處于嚴格的監控之中，”上海石油公司人士說，當他走進監控室，看到的是整整一面墻的監控屏幕。而BP的工作人員還向他們回放了他們剛進工業區時的跟蹤錄像。

　　“在國家對加油站系統的考核中，BP的加油設備的準確度是最高的，故障率最低。”江蘇石化人士向記者坦承。不過也正因為如此，在BP不斷追求管理精準和設備精準的過程中，“人”的因素顯得越來越不重要，“一切工作都有跡可循，工作人員只是這些眾多管理規范的執行者，這讓他們的管理極為僵化。”在該人士看來，規范化的管理可以減少故障的發生，但是一旦發生意外，BP的管理架構則缺少靈活性，并不懂得隨機應變。