黯然下臺的英國石油公司(BP)前CEO約翰·布朗2005年抵京時，中國海洋石油總公司(以下簡稱中海油)總經理傅成玉與其有過一次見面。會談中有一個話題令傅成玉印象深刻：公司的規模是否越大越好？

　　約翰·布朗，這位僅用7年時間把BP從一個中等公司造就為世界第二大石油巨頭的英國人，本該在2008年年滿60歲時退休。

　　但在2007年，BP和他個人遭受了一系列的挫折，其中包括德州一家提煉廠的爆炸導致15名工人喪生，位于阿拉斯加Prudhoe灣的油田發生管道泄漏事故，甚至還有媒體捅出他個人挪用資金等丑聞。最終，這位曾經身上繞滿光環的CEO、上議院議員、英特爾和高盛等世界著名大公司的非執行董事提前17個月“下課”。

　　“比如埃克森、BP這種大的石油公司的難處比我們要多，這是外界很多人并不清楚的地方，所以我們2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是僅僅規模做大。”傅成玉2008年9月接受《英才》記者專訪時坦言。

　　約翰·布朗無奈丟掉了完美結局，這似乎讓曾經以BP為標桿的傅成玉對并購重新加以審視和認知。

　　近25億美元并購挪威AWO，單純從交易額上說，比起3年前185億美元并購未果的優尼科不可同日而語。但毋庸置疑，這是中海油旗下的中海油服(601808.ZH)海外成功并購第一單，也是中國公司全額收購歐洲公司交易額最大的項目。對于跨國并購的感受，傅成玉對《英才》記者只用了兩個字形容：“隨緣”。

　　簡單的回答，卻讓人隱約感到一種轉變，中海油的風格，似乎慢慢從勇猛激進過渡為淡定從容。

　　那么，沉寂三年，中海油為何再次凌厲出手海外？傅成玉及其他掌控的“中海油系”的戰略意圖是什么？未來的中海油會駛向何方？

　　較量 并購AWO始末

　　Wilhelmsen家族肯定希望能在油價高企之時把AWO出手，而并非長期運營公司，這讓袁光宇賭定了每股85克朗的報價。

　　收購AWO一案，始自2007年。

　　當年11月，中海油服CEO袁光宇同AWO董事長Siguard E. Thorvildsen第一次見面就充滿了戲劇性。

　　在談判席上，Siguard E. Thorvildsen大談此前某某著名公司出了怎樣的價錢我都沒有賣，然后說：“你先說說你的條件吧，我看你夠不夠資格。”

　　袁光宇泰然處之，告訴對方：“前面你有這么多接觸，都沒有談成，你現在說的，我就當聽故事一樣，對我沒有任何參考價值。我現在就談我的事，我出多少價錢，你來考慮。但是我要告訴你，我們是最有誠意的買家，如果錯過了我們，不要說兩年，你可能再也賣不出去了，因為行情是在變化的。最近這兩三年石油裝備一直供不應求，但是大量的建造都還沒有投放到市場，因此這個供求關系肯定是要逐漸地釋放。”

　　第一回合就唇槍舌戰，雙方都綿里藏針，都希望能夠站在更高的位置來和對方談價格。而中海油服收購AWO的大幕就此拉開。

　　公開資料顯示，AWO背后的實際控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16億美元資產名列743位，家族資產包括皇家加勒比海游輪公司。

　　2003年以來，正是看到油價高漲，AWO冒險在沒有獲得石油公司服務合同的情況下大舉投資鉆井平臺。Wilhelmsen家族擁有AWO42％的股份，而AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen則是Wilhelmsen家族聘請的職業經理人。

　　就如同美國西部的淘金潮中獲利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一樣，油價高企，讓石油鉆井船炙手可熱。作為財務投資者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油價高企之時把AWO出手，而并非長期運營公司，這讓袁光宇看到了機會。

　　“AWO的股價最高時候是每股78克朗，我們報價每股85克朗，相對來說不到10％的溢價還是很低的。也有一些公司報價每股80克朗最后沒有談成。”

　　其實，中海油服的報價是經過精心計算的。在報價之前，中海油服用了大概六種測算方式對AWO進行評估。而出價的合適，最終促使了這樁跨國交易的成功。

　　據中海油服CFO鐘華介紹，中海油服最終決定報價是通過折現現金流的方式進行的計算，同時參考重置成本法。

　　25億美元到底值不值？“各種評估方法得出的結論都很值”,鐘華說。其它方法都很復雜，但有一種方法大家一聽就都懂，這就是重置成本法，也就是我們自己造這么多船，要花多少錢。

　　根據重置成本法，按照今天的物價如果造同樣的船隊，大概需要40億美元，還得需要3-5年的時間。如果按照25億美元的收購價格，加上13億的債務來計算，實際收購價格是38億美元，還沒有考慮時間成本。

　　在對價值充分測算之后，中海油服和AWO在談判桌上僵持了很長一段時間。中海油服報價每股80-85克朗，而AWO方面報價每股90-100克朗，這時，袁光宇提出了盡職調查的要求，他告訴Siguard E. Thorvildsen：“我出一個高價，股東會質疑，認為你沒有道理，因此我現在只能最高出到每股85克朗，你讓我看了以后覺得這個資產好，我還可以往上調。但是你不讓我看，這個買賣就成不了。”

　　對方同意了袁光宇提出的盡職調查要求。但在盡職調查的過程中，中海油服發現了一些問題，于是袁光宇告訴對方：“我每股85克朗是在假設你沒有問題的基礎上的報價，但是現在你有問題，這個價格我很難再出了。”這令Siguard E. Thorvildsen很惱火，他告訴袁光宇，你還是請回吧。

　　眼看雙方談判就要破裂，但是通過公關，對方又回到了談判桌上，因為如果談判拖得越久，對方處境越不利。

　　此后，對方將報價降為每股87克朗，而袁光宇依然堅守每股85克朗的報價底線，雙方互不讓步。暗地里雙方都擔心談不成而浪費了大量的時間和心血，AWO方面尤其如此。鐘華告訴《英才》記者：“如果談判失敗，我們損失一些咨詢費用，而對方就要損失一個賣出的最好時機，這時候他們更加著急。”

　　最后，對方提出希望袁光宇到挪威進行最后談判，但中海油服的工作人員很無奈地告訴Siguard E. Thorvildsen：“袁的條件是每股85克朗他才過來談。” Siguard E. Thorvildsen的答復是：“你先讓袁過來，只要過來一定能夠談成。”

　　于是，袁光宇帶著收購小組的人員第五次來到挪威。但Siguard E. Thorvildsen要求繼續和袁光宇談價格，而不想簽合同。

　　“最后我說：如果這樣，我只能回去了。你太不尊重我了，我這么忙，咱們這個生意要能做成算是一個工作，要是不能做成我跑這來干嘛？”其實，袁光宇此時已經看到了勝利的曙光，卻依然不動聲色。最后，對方不得不同意了中海油服的報價。

　　AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen很不甘心，晚宴的時候，每次向袁光宇敬酒都說：“袁，你還欠我2克朗。”

　　據資料顯示，AWO擁有五座自升式鉆井平臺和兩座生活平臺，正在新加坡建造三座自升式鉆井平臺，預計將于2008—2009年間陸續完成。山東煙臺萊佛士船廠在為該公司制造三座半潛式鉆井平臺，預計2009年全部完工。AWO還擁有兩座半潛式鉆井平臺的選擇權。

　　而AWO擁有的這些鉆井設備，正是中海油服未來發展之需。據中海油服CFO鐘華介紹，中海油服一些鉆井船已經服役很長時間，需要更新換代。同時，AWO還具有中海油服不具備的深海作業能力，其中三艘半潛式鉆井平臺擁有深水作業能力。

　　此外，由于油價不斷上漲，國際油公司的資本投資大增，現在國際上深水鉆井需求很旺盛。中海油服表示，以后將重點發展深水鉆井，公司在這塊投資比較大，具體將拓展中國深水以及北海、墨西哥灣、澳大利亞，南美、西非等區域，這些區域的資源都比較豐富。

　　同時，袁光宇告訴《英才》記者，并購AWO為中海油服未來的業績持續穩定增長奠定了基礎，而公司目前負債率很低，并購AWO后，使得中海油服在短時間內取得跨越式發展。

　　中海油服預測，到2020年，公司銷售收入將達到150-180億美元，海外收入所占比例將超過50％。

　　并購雖然是非常重要的一步，但在袁光宇看來，整合才更加關鍵。

　　“我記得有一個數字，最終能夠達到購買公司目的的，似乎是30％不到。在不成功的案例里，整合做的不好而導致失敗的又占了一半以上。所以通過并購實現公司發展有三個關鍵點：第一個是選對目標，第二個是你能用合理的價格談成，第三個也是最大的難點就是整合。因此，我們在跟對方談判的過程中已經啟動了整合的方案。目前整合方案已經做完了三版，現在準備做第四版。”

　　在袁光宇看來，整合最核心的問題還是人。因此以平穩過渡為主，原公司的基本管理架構、運行模式、公司制度、人員薪酬基本不變。中海油服只派駐一個公司副總裁、一個財務經理，一個負責建造的技術人員，一個一般的工作人員。

　　在時間安排上，中海油服設定100天為過渡期，雙方共同適應；在100天到兩年作為中長期，中海油服深入了解他的運行系統的優劣，制訂出整合和改造優化方案。同時，在這個時期要從公司文化和人的感情之間加強磨合與溝通。

　　“心急吃不了熱豆腐，但是也不能太長，我們認為超過兩年老不變也不好變了。”在袁光宇的設計里，兩年之后，要把AWO融入中海油服鉆井板塊里面，而不是一個獨立的運行公司。要把中海油的成本優勢，進取精神，與西方好的管理方式，長期的客戶關系優勢互補，從而衍生出比現在的中海油服和AWO本身都要好的一個組織系統和業務模式。

　　蛻變 能源巨頭雛形

　　中海油“沒有一個標桿企業”，而是“在不同領域里誰最好，誰就是我的標桿”。

　　當《英才》記者問及傅成玉在AWO并購案中擔任什么樣的角色時，傅成玉回答：“我只是在后面給他們提提建議。”

　　但是，與并購優尼科的轟轟烈烈不同，在這輕松的回答背后其實是經歷了長達一年的談判“拉鋸戰”。甚至最后關頭，能否最終通過挪威政府的審查，并沒有人能打保票。

　　在2006年并購優尼科之后，《英才》記者曾經采訪過傅成玉(2006年9月號《英才》發表《傅成玉：新國企 新價值》)，那時傅成玉認為BP是中海油的“標桿”。

　　如果仔細翻閱曾戰績輝煌的約翰·布朗對BP的布局，就會發現利用資本市場進行并購重組，是他最拿手的殺手锏。

　　約翰·布朗剛出任公司CEO時，BP只有兩個油源，北海和阿拉斯加。與世界級石油公司相比，當時BP缺少資金，技術也很差，只有很小的回旋余地。布朗率先采用了當時世界上最新的金融創新手段，以全部換股的方式并購了阿莫科，原阿莫科公司和BP分別占有新公司40％和60％的股份。接著，BP又在1999年買下美國阿科石油公司，這兩項收購使BP在2000年前9個月的利潤達到創紀錄的109.7億美元。2001年，BP又購并了德國的維巴公司，并使BP晉升為全球第二大石油公司。

　　顯而易見，世界上現有的石油巨頭“五姊妹”——埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾，無一不是通過資本手腕并購重組，進而擴張為世界能源巨頭的。

　　但是，人們又會發現，與BP在7年時間完成3項重大并購不同，中海油及旗下公司的海外擴張之路進行得十分艱難。據中海油服CEO袁光宇介紹，中海油服此前有三次并購均告失利，其中有兩次都是在完成盡職調查之后，被標的國的政府給“Pass掉”了。

　　并購一家油服公司尚且如此之難，更何況是并購資源型石油公司。可見，對于美、英的潛在競爭國——中國的石油公司來說，想復制BP模式進行整體擴張并購，難度可想而知。

　　值得欣慰的是，中海油雖然沒有成功并購石油公司，但是在非洲頗有斬獲，獲得尼日利亞海上勘探開發區塊，這也為中海油的未來發展奠定了資源基礎。同時開發利用中國近海、南海的油氣資源，也成為了中海油未來發展的重點。

　　西非和南海板塊的開發，無疑也對中海油的深水勘探開發能力提出了更高的要求。為了滿足深海作業這個巨大的市場需求，AWO的深海作業能力，成為了中海油服此次并購的主要動因之一。

　　雖然上游擴張并不快，但是中海油的下游產業擴張整合卻在國內進行得順風順水。在國資委的大力支持下，中海油先后重組中化建、中化供、大峪口化工，中海油的化肥帝國輪廓已然顯現。目前中海油已經與中化集團并駕齊驅，成為中國化肥業第一軍團。

　　除化肥之外，今年8月26日，中海煉化惠州基地項目投資框架協議在深圳簽約。此次重點部署中海油在大亞灣的二期工程，在一期現有1200萬噸的基礎上，總投資450億元人民幣。規劃建設產能達4000萬噸煉油和300萬噸乙烯的煉化一體化石化基地。

　　同時，9月8日山東海化公告披露，濰坊市國資委與中海油總公司的全資子公司——中海石油煉化有限責任公司(簡稱中海油煉化)簽署協議，將持有的山東海化集團51％的股權無償劃轉給中海油煉化。此舉意味著，在與凱雷、中國中化集團的接觸無果而終后，山東海化集團最終選擇中海油系作為“新婆家”。

　　濰坊市國資委股權科的一位官員向媒體透露，將控股權無償送給中海油，更為關鍵的一點是因為中海油在協議中承諾三年內投資70億元，再增加海化集團煉油能力500萬噸，從而實現海化集團增產達到800萬噸，單廠產能僅次于中石化在青島的大煉油項目。

　　幾乎在收購海化的同時，9月4日，中海油與東營市政府簽署了山東中海化工有限公司51％的股權轉讓協議，中海油在山東不僅同時獲得了兩家地煉企業，還贏得了東營港的建設和經營權。

　　在股權轉讓協議簽署的當天，中海油副總經理吳振芳表示，將對山東中海化工實施500萬噸改擴建工程和建設一條從東營港碼頭到中海化工的原油輸油管線。

　　巧合的是，山東中海化工目前的原油加工能力也是300萬噸，與海化集團相當。如果中海油的承諾都能兌現，中海油在三年后即可擁有1600萬噸的原油加工產能。而這也解決了中海油渤海油田年原油的煉化問題。

　　這次采訪之中，傅成玉告訴《英才》記者已經“沒有一個標桿企業”，而是“在不同領域里誰最好，誰就是我的標桿”。

　　如果你熟悉洛克菲勒家族發跡史，那么你會發現：石油巨頭洛克菲勒家族的崛起并非通過并購壟斷了上游資源，而是通過控制煉廠的成本優勢和規模經濟的優勢，最終控制了美國90％的煉廠和石油運輸系統。標準石油的名字即是讓煉化的煤油標準化的意思。

　　而中海油似乎也在重走當年的洛克菲勒之路，由單純的石油公司逐步向上下游一體化的能源公司發展。同時，傅成玉告訴《英才》記者，中海油通過先進的技術手段和管理手段，在成本控制方面達到行業優秀水平。不斷提高公司的整體競爭優勢。

　　成功的道路不止一條，走別人走過的路不一定就能成功，“最適合的才是最好的”，對于中海油來說，這句話更實用。

　　模式 不遵從國際慣例

　　中海油服在資本市場變成一個有特殊競爭能力的公司，就是因為保留了“中國特色”。

　　公司價值，這是傅成玉反復咀嚼的一個詞匯。對于并購AWO，兼任中海油服董事長的傅成玉，與CEO袁光宇及并購團隊，溝通最多的就是怎么確定價值？

　　那么一樁并購的價值如何把握？在傅成玉看來，“就是怎樣實現價值的問題。比如你的收購價格是10元，那么到你手上，價值提升到11塊，就有價值。收購的目的就是要增值。”

　　對于中海油服此次并購AWO的價格，有市場分析人士仍認為收購價格偏高，但是袁光宇看來：因為能增值，所以收購價格很合算。

　　袁光宇告訴《英才》記者：收購后AWO可以與中海油服的其它業務板塊發揮協同效應，帶來的回報遠遠超出一般單一石油鉆井公司的投資回報。中海油服CFO鐘華也指出，2009年之后中海油服的每股盈利(EPS)就將持續增厚，凈資產收益率(ROE)也會增長。

　　中海油服目前有鉆井、油田技術、船舶、物探四大業務板塊，獨特的是在世界油服公司中同時擁有四大板塊的只有中海油服一家。

　　在中海油服上市之后一段時間內，香港分析師們甚至無法找到一家同樣類型的公司來進行估值比較，只好把中海油服的每一個業務單獨拿出來與同類上市公司比較，這讓中海油服股價被低估。因為，根據石油市場的演變規律，油服公司行業細分明顯，本應專業化程度很高。但是中海油服卻因為舊有體制導致成立之初只是幾個業務拼湊整合在一起，單一業務板塊無法與同行競爭。

　　但是劣勢也可以轉化為優勢，中海油服依靠多板塊的協同效應，繞開專業化的劣勢，提供配套綜合化服務，通過低成本優勢獲得了同為中海油系的中國海洋石油有限公司的大量訂單，進而平衡風險逐步壯大。而中國海洋石油有限公司也因此降低了自身的開發成本。

　　“油服上市時投行告訴我們要分拆，要裁員2000人，最后我們一個人也沒有裁掉，現在中海油服在資本市場卻變成一個有特殊競爭能力的公司。”談及當年中海油服上市，傅成玉覺得中海油服能夠成為在國際上與同行競爭的公司，就是因為保留了“中國特色”，而非遵從所謂的“國際慣例”。

　　如果把中海油服的這種“中國特色”，放大到整個中海油系內觀察，其實也很明顯，這也成為人們所說的“中海油模式”。

　　中國海洋石油有限公司作為中海油系第一家上市公司，自上市之后，逐漸壯大規模，同時帶動了相關產業的發展，中海油服、海油工程和中海化學步其后塵，登陸資本市場。

　　同時，在中海油系上下游板塊中，還有很多沒有上市的公司，而這些公司在中海油總公司的培育下，逐漸提高實力。總公司將成為這些新技術和項目的“孵化器”，當上市公司有需要或發展趨緩時，隨時可以將這些資產注入上市公司。“這樣，不僅集團所有的資產都盤活了，而且集團綜合競爭實力也大大增強了，國際一流能源公司已初具規模。”傅成玉說。

　　傅成玉透露，目前正在整合的石油煉化板塊未來也會在適當時機注入在香港上市的中國海洋石油有限公司，完成上市公司由獨立石油公司向綜合性石油公司的轉變，而這種轉變正是以公司價值的判斷為依據的。

　　在資本市場，石油公司分為三類。第一類是E&P，即勘探開發公司，目前的中國海洋石油有限公司就屬于這一類，這種公司的優點是規模比較小，成長性好，游離性好，缺點是周期性強，抗風險能力差，容易被吃掉，優尼科雖然在這類公司里做得很好，但最終仍不免被吃掉的命運；第二類是綜合性石油公司，他的特點是同時具有煉油化工能力，優點是抗風險能力強，具有平衡性，比如中石油；第三類是超大型石油公司，這種公司的優點是因為規模巨大，抗風險能力更強，公司具有影響市場的能力。但這種公司目前很少，只有埃克森美孚、BP等6家公司。

　　而這三類公司在資本市場的估值上，市盈率最高的卻是第三類超大型石油公司，其次是綜合性石油公司，最低的是E&P。

　　“管理公司管理的是價值，雖然油價相同，但是因為這三類公司的市盈率不同，因此這三類公司在資本市場表現的價值是不一樣的。反過來也等于你這個油價是不一樣的。”傅成玉自參與中國海洋石油有限公司上市以來，便開始對資本市場逐步熟悉，直至今日拿捏得恰到好處。對于資本市場運作規律，已經日漸深入到每個中海油系的管理層的思想中。

　　煉化板塊的崛起進一步增強了中海油競爭優勢，對于中海油來說這也是實現公司價值最大化的必然選擇。

　　中國石油大學工商管理學院院長王震認為：“中海油是國有企業改革到目前為止的一個成功案例。而且中海油的模式，很多企業模仿不了或者復制不了。中海油通過類似淡馬錫的控股模式，不僅使主業成功上市，而且其他的板塊也都獨立獲得發展空間。”

　　資本 市場期望不會超出預期

　　“人們老說資本運作，其實資本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理預期調下來。”

　　“大很好，但是我覺得小也很美麗。因為小，成長性好，我在資本市場上的壓力比你小，走到哪里投資者都高興；雖然你們做得那么好，但是資本市場還是不滿意。” 在交流公司規模的問題時，傅成玉曾跟埃克森美孚CEO如是說。

　　今年中國海洋石油有限公司的半年報披露，上半年凈利潤取得了89.3％的增長。現在，無論什么時候見到基金經理，總能聽到投資者告訴他：“我是中海油的快樂投資者。”

　　對于規模大小的問題，王震也同意傅成玉的說法：“目前沒有實力打NBA，我在CBA打得響當當，那也挺好。大有大的優勢和劣勢，小也有小的優勢和劣勢。”

　　在傅成玉看來，資本市場反映的是人們的心理預期，如果你做得很好，那么投資者就希望你做得更好，“你已經很高了，人們說你真高，但是你能不能繼續高呢？問題就在這。人們老說資本運作，其實資本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理預期調下來。”

　　中海油今年實現快速增長，除了油價因素之外，還有一個重要因素就是油田建設陸續完成，原油產量增加。而這些中海油在制訂5年發展戰略的時候就已經對市場有過預期。因此，傅成玉認為今年上半年的增長其實并不偶然。

　　傅成玉告訴《英才》記者，市場需要清楚你在做什么，如果不清楚，就會出現對價值判斷的失誤。比如在并購優尼科之前，市場已經有傳聞出現，在正式宣布并購之前，股價連續下跌，但是等到中海油正式宣布之后，股價連續上升。據當時資料顯示，在40天當中給中海油的股東市值增加了70億美元。即使宣布退出之后，價值依然得到了市場的認可。

　　與優尼科相似，此次中海油服并購AWO，在消息明朗之前，股價一路下滑，而在宣布之后，很多投行都調高了對中海油服的評級。高盛估計，收購可提升中海油田今年每股盈利12％-29％，明年提升8％-32％，2010年提升18％-47％，并且將中海油服的投資評級由“中性”調高至“買入”。高盛認為，中海油產量年復合增長強勁、開采資產吸引，而穩健財務狀況令該行相信該公司有能力尋找潛在收購機會。

　　而中海油入主海化集團成為公司的實際控制人之后，證券分析人士亦高調表示，這將為公司的未來發展帶來想象空間。原因在于，中海油之所以選擇海化集團,意在煉化項目，專家判斷這是其整合地方煉油企業的戰略開端。

　　當然，因為目前整體環境不好，中海油服的股價也無法走出獨立行情。

　　在傅成玉看來，資本市場不好并不可怕，“市場怕的是什么東西？比如大家都知道你6點要吃飯了，但你卻在睡覺，認為你能完成的，可是你沒有完成。所以，我們預計的時候要差一點兒，完成的時候要好一點兒。所謂市場教育，就是在沒有出現問題之前，我先給你灌輸很多東西，讓你跟著我想，這樣你的期望就不會超出預期。”